コロナ禍を契機にリモートワークが急速に広がった米国では、コロナ収束を受けて出社回帰を求める経営層とリモートワークを継続したい社員との間で大きな軋轢が生じている。その結果、米国の出社回帰の状況は世界的にみても大きく遅れを取っているのが現状だ。

一方、JLLが企業のCRE責任者を対象にした調査レポート「2024年版Future of Work (働き方の未来）グローバル調査」によると、米国を含むアメリカ大陸地域では47％の企業が社員に毎日の出社を要請しており、2022年の34％（※グローバルの調査結果）と比較して出社回帰を望む企業が増加していることが分かる。世界的にも「2030年までにさらに出社頻度が増える」と考える回答者が43％にのぼり、米国でも今後出社回帰の流れが強まることが予想される。

企業はリモートワークを超えるワークプレイス・エクスペリエンス（優れた就労体験）を従業員に提供しなければならないというプレッシャーにさらされている

世界的にみても、オフィスの使われ方は大きく変化している。企業は長期にわたって構築してきた従来型の働き方や企業文化を見直し、新たな形を模索しなければならなくなった。リモートワークによって社員が得たワークライフバランスの恩恵を損なうことなく、企業はリモートワークを超えるワークプレイス・エクスペリエンス（優れた就労体験）を社員に提供しなければならないというプレッシャーにさらされているともいえるだろう。

一部の民間調査では、コロナ前のようにオフィス出社を義務化した場合、転職を検討する社員の存在が明らかになる等、優秀な人材を確保するためには、もはやリモートワークを全面廃止するのは難しい状況ともいえる。

とはいえ、リモートワークだけでは社内コミュニケーションが停滞し、イノベーション創発等の付加価値が生まれにくくなる。そのため、リモートワークとオフィスを併用する「ハイブリッドワーク」を導入する企業が増えているのが現状であり、欧米等のグローバル企業ではオフィスの内装デザインを大きく変えようとしている。

JLLフランス ワークダイナミクス ディレクター　レミ・カルヴェラックは「欧州企業のオフィスデザインはここ数十年で最大の変化を見せつつある」とし、「企業はリモートワークとオフィス勤務の最適なバランス感覚を見出そうと、オフィスデザインを変革している。最大の変化はオフィススペースの比率だ」と指摘している。

多くの企業がコラボレーションスペースを拡大し、固定席の割合を逆転したという。フリーアドレスやABW（アクティビティ・ベースド・ワーキング）型オフィスに切り替える企業が目立つ。

また、働くための「場所貸し」に終始するのではなく、企業の施設運営担当者はちょっとした社内イベントを業務時間に組み込む方法も模索しているという。多くの従業員は「自分が企業に所属している」と実感し、帰属意識が醸成されることで充足感・安心感を得ているからだ。

カルヴェラックによると「オフィス戦略に注力する一部の欧州企業では、従来型の受付エリアに代わって、バリスタが飲料を提供するバーカウンターを設けるなど、ホスピタリティを提供することを重視している」という。

日本では、コロナ収束後の早い段階で週3-4日あるいは完全出社に戻す企業が見られ、2025年にJob総研が出社回帰について聞いたアンケートでも「ある」「ある予定」が51.9％と過半数を超えている。

以下はここ数年で出社回帰を表明・制度化した企業の一例だ。

各社のプレスリリースをもとにJLL作成

日本で出社回帰が加速している背景には複数の要因がある。リモートワークで顕在化したコミュニケーション不足による生産性の低下や、偶発的な会話が生まれにくくイノベーションの創出が停滞する懸念、若手や中途採用の社員が組織文化に馴染みにくいといった人材育成上の課題も指摘されている。

出社回帰へ舵を切ることで、企業と社員にとって以下のようなメリットが期待できる。

生産性向上

リモートワーク下では課題となりがちな業務の進捗管理やオンラインでの煩雑な確認作業は、対面環境に移行することで大きく改善される。業務上の疑問や困りごとが発生した際、オフィスでは上司や同僚へ気軽に相談でき、迅速な意思決定やフィードバックが可能となるため、業務の停滞を防ぐことができる。

コミュニケーションの活性化

出社は、リモートワークでは生まれにくい偶発的な雑談や非公式な対話の機会を創出する。また、対面の会話は、テキストでは伝わりにくい表情や声のトーンといった非言語情報が加わるため、社員間の円滑な意思疎通が促進される。社員同士の信頼関係やチームの一体感を育み、組織全体の活性化につながるコミュニケーションは出社ならではのメリットといえる。

イノベーションの創出

新たなアイデアやイノベーションは、予期せぬ会話や部署を超えた交流から生まれることが多い。オンラインでは生まれにくい、多様な知識や経験を持つ社員同士の偶発的な出会いや議論が生まれるオフィオス出社は、社員および企業の持続的な成長の原動力となる。

一方で、出社回帰には以下のようなデメリットも存在し、一方的な出社の強制は組織運営にマイナスの影響を及ぼす懸念もある。

通勤ストレス

満員電車や長時間の通勤は社員にとって大きな身体的・精神的負担となる。通勤時間は生産的な活動に使えないだけでなく、心身の疲労を蓄積させ、日中の業務パフォーマンスを低下させる一因にもなりうる。特に育児や介護など家庭の事情を抱える社員や、遠隔地に居住する社員にとっては、通勤が仕事へのモチベーションを削ぐ深刻な問題となり、生産性の低下にも繋がりかねない。

ワークライフバランスの低下

リモートワークで可能だった柔軟な働き方が失われることは、ワークライフバランスの悪化に直結する。通勤時間が育児や介護・自己啓発・趣味などプライベートな時間を圧迫し、幸福度や満足感を低下させるためだ。企業が個人の事情を考慮せずに出社を強制すれば、社員の不満が高まり、結果として組織全体の活力も失われるリスクがある。

エンゲージメントの低下

合理的な理由なく出社を強制されることは、勤務先への不信感や貢献意欲の低下を招き、帰属意識すなわちエンゲージメントが損なわれるおそれがある。また働き方の自由度が失われることで業務へのモチベーション低下にも繋がる。

離職や人材採用の難化

現代の労働市場において、働き方の柔軟性は企業選びの重要な基準となっている。画一的な出社回帰を進める企業は、優秀な人材にとって魅力的とは言えず、既存社員の離職リスクを高めるだけでなく、採用競争においても不利になる。

企業が出社による生産性向上を期待する一方で、社員は通勤ストレスやワークライフバランスの低下を懸念しており、両者のニーズは必ずしも一致しない。

この課題を解決し、双方のメリットを両立させる働き方が、オフィス出社とリモートワークを組み合わせた「ハイブリッドワーク」である。

ハイブリッドワークの導入を成功させるには、単に制度を設けるだけでなく、働き方に合わせたオフィス環境の整備が不可欠だ。決まった席で働く従来のスタイルではなく、固定席をなくし自由に席を選ぶ「フリーアドレス」や、業務内容に合わせて最適な場所を選択する「ABW（アクティビティ・ベースド・ワーキング）」の考え方が重要となる。さらに、本社以外の勤務地として「サテライトオフィス」や「コワーキングスペース」を用意することも有効である。こうした柔軟なオフィス環境は、社員の自律性を促し、エンゲージメント向上にも繋がるだろう。

リモート主体の企業が出社日数を増やす方向に舵を切る場合、社員の納得感を得られるようにスモールステップで進めることが欠かせない。以下のような手順で確実に実施していこう。

計画（目安の期間：1-3カ月）

まず「なぜ自社では出社回帰を目指すのか」という目的を明確に定義することが重要だ。コミュニケーション活性化やイノベーション創出など、自社の課題と結びつけ、経営層と社員の双方にとって納得感のあるゴールを設定する。現状を把握するため、社員へアンケート調査を行い、出社に対する意向や課題を吸い上げることも不可欠である。

制度設計（目安の期間：2-4カ月）

定めた方針に基づき、具体的な制度を設計する。出社とリモートワークの最適なバランス（例：週3日出社）、部署や職種ごとのルール、交通費や在宅勤務手当といった諸手当の改定などを検討する。働く場所によって評価に不公平が生じないよう、成果を正当に評価する新たな人事評価制度を構築することが最重要だ。

環境整備（目安の期間：3-6カ月 ※大規模な改装・移転の場合は半年以上）

制度を支える物理的環境およびIT環境を整備する。フリーアドレスの導入や、Web会議用の個室ブースの設置、社員が交流しやすいリフレッシュスペースの拡充などが挙げられる。サテライトオフィスやコワーキングスペースの契約、ペーパーレス化の推進も有効だ。

周知と説明（目安の期間：1-2カ月）

新しい働き方をスムーズに開始するため、社員への丁寧な説明と周知を徹底する。なぜ出社回帰が必要なのかという背景や目的、具体的な運用ルール、評価制度の変更点などを説明会や資料で明確に伝える。一方的な通達ではなく、質疑応答の時間を十分に設け社員の疑問や不安を解消することで、エンゲージメントの低下を未然に防ぐことができる。

評価・改善（目安の期間：施行後3カ月以降から継続的に）

制度導入後は、定期的に効果測定を行い、改善を続けることが不可欠だ。社員満足度調査やエンゲージメントサーベイ、部署ごとの生産性指標などを基に、新たな課題を洗い出す。これらの客観的なデータを分析し、社員のフィードバックにも耳を傾けながら、より自社に適したハイブリッドワークの形へと柔軟に制度を最適化していこう。

出社回帰を推進・成功している企業では、以下のような点に留意して進めている。自社で実施できているかどうか参考にしてほしい。

出社の目的や意義を明確にする

「出社すること」自体を目的化せず、「対面での協業によるイノベーション創出」「若手社員への効果的なOJT」「チームの一体感の醸成」など、出社ならではの意義を具体的に示すことが欠かせない。目的が明確であれば社員は出社の価値を理解し、納得感を持ってオフィスへ向かうことができる。

社員の「出社したくない理由」を把握する

社員が出社に前向きになれない理由を把握することも重要だ。アンケートや面談を通じて、通勤の身体的・時間的負担、集中できる環境の欠如、育児や介護といった家庭の事情など、具体的な課題を洗い出す。これらの声に耳を傾け、解決策を検討する姿勢を示すことが、社員の信頼を得て円滑な移行を実現する第一歩となる。

「完全出社」ではなく「最適化」を検討する

全ての社員や業務に一律のルールを適用すると反発や離職を招きやすい。目指すべきは、リモートワークの利便性を活かしつつ、出社のメリットを最大化する働き方の「最適化」である。職種や業務内容に応じて出社日数を変えたり、チーム単位で出社日を決めたりするなど、柔軟な制度設計を行うことで、生産性と社員満足度の両立が可能になる。

利用状況を主観でなくデータで分析する

「オフィスが有効活用されていない」といった主観的な判断ではなく、客観的なデータに基づいて現状を分析することが重要だ。座席予約システムや人感センサーなどを活用し、オフィスのエリアごとの利用率や出社パターンを定量的に把握しよう。データに基づいた分析は、遊休スペースの特定や効果的なレイアウト変更など、的確なファシリティマネジメントを可能にする。

欧米に比べてオフィス回帰の動きが鮮明になっている日本でも、オフィス勤務に対する従業員の満足度向上に向けて様々な施策を実行する企業は少なくない。これまでJLL日本が取材した企業のオフィス改革から具体例を紹介したい。

セーフィーが目指した「出社したくなるオフィス」

クラウド対応のセキュリティカメラの開発とそれに伴う各種サービスを提供するセーフィーは、事業の成長にともなう新規採用社員のオンボーディングなどの課題を解決するため、2023年にオフィス床面積2倍以上となる拡張移転を行った。

新オフィスは「誰もが出社したくなるオフィス」をコンセプトに、フリーアドレス制を採用し、公園をイメージした「Park」と呼ばれるオープンスペースなど、コミュニケーションが生まれるオフィスを実現させた。

地方移転で理想のオフィスを実現：ジャパネットホールディングス

テレビ通販で知られるジャパネットたかたの親会社であるジャパネットホールディングスは、2021年12月、人事・経理などのホールディングスの主要機能、新規事業開発、クリエイティブなどのグループ会社を含めた12部門を東京から福岡へ移転させた。

新オフィスは2021年9月竣工の「天神ビジネスセンター」12-14階の3フロアで、「出社したいと思えるオフィス」を意識し、コミュニケーションの取りやすいフリーアドレスの執務室、集中できる個室ブース、マッサージチェアや仮眠室、芝生スペースなどを設置。ワークライフバランスが叶う福岡への転勤を歓迎する社員に加え、福岡での新規採用も想定を上回るペースで進んだ。

イノベーションを創発するオフィス：LegalOn Technologies

AIを活用したリーガルテック・サービスを開発・提供するLegalOn Technologiesは2024年4月、急速な人員増に対応するため、IT企業の集積地でもある渋谷の最新オフィスビルへ拡張移転した。

イノベーションを生むためには一つの場所に人が集まり、コミュニケーションをとることが重要という考えから新オフィスのコンセプトを「融合と加速」と定義。即時予約できる50室もの会議室を備え、各座席には吸音パーテーションや高性能ヘッドセットを活用することで、自席でのオンライン商談も実現した。

高層フロアからの眺望が楽しめるブースや休憩用ソファ、本棚を配置した「ビューア」、部署を超えて自由にコミュニケーションが取れる広大なフリースペースなどを充実させ、社員のウェルビーイングにも配慮したオフィスとなっている。
 

欧米に比べて出社回帰の動きが鮮明になっている日本でも、オフィス勤務に対する従業員の満足度向上に向けて様々な施策を実行する企業は少なくな

手前みそながら、JLL日本が2022年11月に統合移転した東京本社オフィスも開業以来、出社率が高まっている。

自然と人が集まりコミュニケーションが生まれる「公園」をコンセプトとし、社内外のコミュニケーションを促進するために、受付や執務エリアにカフェやサロンを設置した他、身心のリフレッシュと創造性を高める場として、マザールームやエイドルーム、ヨガ等を行える多目的ルーム、日本のおもてなし文化を体験する茶室等を整備し、従業員に働きやすい環境を提供し、帰属意識やウェルネスを体感できる執務環境になっている。その結果、日経ニューオフィス賞やグッドデザイン賞を受賞し、国際的なグリーンビルディング認証であるLEED、WELLの最高ランクである「プラチナ」をダブル取得している。

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こうしたオフィス改革に投資するのはおもにテナント企業だが、コロナ禍以降に竣工するAグレードオフィスビル等では、テナント対象の共用サービスとしてリラクゼーションスペースや社食機能、屋外スペースを提供するケースも見られ、ビルオーナー側も出社回帰に寄与するオフィスを提供している。

こういった高品質なオフィスに需要が集中する「質への逃避（Flight to quality）」も現在のオフィスビル市場のトレンドだといえる。

オフィスビルの「質への逃避」とは？

JLLでは、ワークプレイスコンサルづくりやオフィス仲介、オフィス移転・リニューアル時の工期・予算等を含めたプロジェクトマネジメント、オフィス運営に関するアウトソーシング業務まで、一気通貫で支援し。多数の実績を有している。ワークプレイス改革に興味のある方は下記をご覧いただきたい。