Tendencias globales de ocupación a observar en 2025

Al mirar hacia 2025 y más allá, el panorama de los bienes raíces corporativos (CRE) está preparado para una transformación significativa. Están surgiendo tres tendencias clave que remodelarán cómo las organizaciones abordan sus estrategias de lugar de trabajo y decisiones inmobiliarias.

Exploramos cómo estas tendencias se desarrollarán en 2025 y ofrecemos perspectivas sobre cómo los profesionales de CRE podrían equilibrar estas prioridades.

A medida que la práctica de 3-4 días en el lugar de trabajo se convierte en la norma para la mayoría, las empresas equilibrarán la optimización del espacio con planes para el crecimiento futuro del portafolio

Las políticas y prácticas en torno a las expectativas del lugar de trabajo se han estabilizado durante el último año y las organizaciones tendrán que considerar no solo las implicaciones más inmediatas para sus portafolios, sino también estar listas para flexibilizar su portafolio ante las expectativas de crecimiento a largo plazo. A medida que las organizaciones continúan adaptándose a los modelos de trabajo híbridos y a las cambiantes expectativas de los empleados, su capacidad para ajustar y optimizar rápidamente el uso del espacio se volverá crucial. Equilibrar la prioridad a corto plazo de la eficiencia con las expectativas de expansión futura crea un escenario complejo para que los líderes de CRE preparen los portafolios para el futuro.

Las organizaciones también deberán equilibrar las ambiciones de un mayor uso y días de los empleados en la oficina con el apoyo a diversas actividades laborales y la experiencia de los empleados. El 44% de las organizaciones se destacan hoy como 'defensores de la oficina', esperando que las personas trabajen completamente desde la oficina, mientras que el 56% son 'promotores híbridos', ofreciendo alguna forma de estilos de trabajo flexibles. Y aunque el modelo híbrido seguirá siendo relevante para la mayoría de las organizaciones, continuará evolucionando; el 43% de las organizaciones que encuestamos esperan que el número de días de oficina aumente en los próximos años. Esto, en última instancia, impulsará la expansión del portafolio. Sin embargo, en el corto plazo, las organizaciones se centrarán cada vez más en implementar las mejores prácticas para optimizar el espacio dentro de su portafolio para satisfacer las necesidades actuales del lugar de trabajo.

Los enfoques organizacionales se están cristalizando, con las empresas centradas en la oficina haciendo un seguimiento más frecuente de la ubicación de los empleados y haciendo cumplir las normas a través de la supervisión de la gerencia o mediciones en las evaluaciones de desempeño. Las empresas que ofrecen más flexibilidad se centran en la elección del empleado, la inversión en servicios del lugar de trabajo y la construcción de comunidad para incentivar más tiempo en la oficina. A medida que las organizaciones compiten por el talento y se esfuerzan por mejorar el compromiso de los empleados, la experiencia humana será la principal preocupación. Las expectativas cambiantes del trabajo y el lugar de trabajo entre generaciones impulsarán nuevas consideraciones para el diseño del espacio laboral. Este cambio reconoce que el lugar de trabajo no es solo un lugar para trabajar, sino un entorno holístico que apoya el aprendizaje, la colaboración y el bienestar personal. El enfoque adicional en la experiencia humana también influirá en las decisiones de portafolio relacionadas con la elección de ubicación, ya que las corporaciones buscan atraer y retener talento en geografías de innovación emergentes.

Con el 57% de los líderes de bienes raíces corporativos encuestados por JLL indicando la expansión como una expectativa principal hasta 2030, no hay duda de que se avecina un crecimiento del portafolio. Pero los líderes también reconocen la necesidad de ser más eficientes, inteligentes y responsables en el logro de este crecimiento.

La mayoría de las organizaciones se encuentran en una etapa temprana de la curva de madurez y necesitarán una estrategia multifacética para capitalizar la promesa de la IA.

Las organizaciones están adoptando el potencial de la IA para transformar la gestión del lugar de trabajo y, a través de la experimentación, han descubierto tanto los desafíos como las oportunidades inherentes a la ampliación de esta capacidad. La preparación de datos es el impulsor clave del éxito, mientras que cerrar la brecha de habilidades para habilitar los programas de IA será crucial para evolucionar aún más estas plataformas. La evolución del CRE se define por un rápido ritmo de cambio y un creciente énfasis en la innovación, la agilidad y la adaptabilidad. El 92% de los líderes de la alta dirección creen que la inteligencia artificial (IA) cambiará la forma en que opera la fuerza laboral en los próximos cinco años, y el 90% de las organizaciones planean acelerar la inversión en IA durante ese tiempo. Para mantenerse a la vanguardia y ofrecer el máximo valor a sus organizaciones, los líderes de CRE deben ser proactivos en identificar e invertir en las tecnologías clave que pueden escalar para dar forma al futuro del trabajo.

La integración de la IA y el aprendizaje automático en el lugar de trabajo requerirá preparación de datos y la mayoría de las organizaciones están en una etapa muy temprana de la curva de madurez. Cumplir con la promesa de la IA de transformar cómo trabajamos y cómo gestionamos los bienes raíces de manera eficiente requiere un enfoque sistemático tanto para las actualizaciones de hardware como para la alineación de políticas antes de que pueda convertirse en realidad. Las asociaciones serán críticas para desarrollar e implementar estrategias de IA y mitigar el riesgo de fracaso.

El desarrollo de capacidades de toma de decisiones más basadas en datos y evidencias será crítico para el CRE en el futuro. Con la proliferación de sensores y otras tecnologías de recopilación de datos, los equipos de CRE tendrán acceso a una cantidad sin precedentes de información sobre cómo se están utilizando sus espacios y cómo están funcionando. Al aprovechar herramientas avanzadas de análisis y visualización de datos, los líderes de CRE pueden obtener nuevas perspectivas sobre patrones de ocupación y otras métricas clave, permitiéndoles tomar decisiones más informadas sobre el uso del espacio, mantenimiento e inversiones de capital.

Para respaldar estas inversiones, los equipos de CRE necesitarán trabajar estrechamente con TI y otras funciones para asegurar que estas tecnologías se integren sin problemas en el lugar de trabajo y que los empleados estén adecuadamente capacitados y apoyados en su uso. Los equipos de CRE necesitarán desarrollar asociaciones y colaboraciones tanto dentro como fuera de sus organizaciones. Esto puede implicar trabajar con startups y otros innovadores para identificar y probar nuevas tecnologías y soluciones, así como asociarse con instituciones académicas y centros de investigación para mantenerse al día con las tendencias emergentes y mejores prácticas.

Los bienes raíces corporativos deben posicionarse como un impulsor de valor en lugar de un centro de costos, lo que requiere nuevas habilidades y asociaciones.

A medida que el panorama empresarial continúa evolucionando a un ritmo sin precedentes, la función de CRE se encuentra en un punto de inflexión crítico. Para seguir siendo relevantes e impulsar el valor estratégico para sus organizaciones, los líderes de CRE deben reimaginar y reinventar fundamentalmente sus roles, capacidades y competencias. Las asociaciones con líderes de recursos humanos se están volviendo más importantes, ya que las organizaciones reconocen el papel que juegan sus bienes raíces en apoyar tanto la cultura como la retención de talento, y las expectativas de la fuerza laboral se convierten en la base principal para el diseño del espacio y la gama de instalaciones. Romper los silos tradicionales para trabajar estrechamente con RR.HH., TI y finanzas ayudará a desarrollar estrategias integradas de lugar de trabajo para apoyar las necesidades de una fuerza laboral diversa y dinámica.

El primer paso en este viaje es reconocer que las habilidades y competencias tradicionales que han definido el éxito en CRE ya no son suficientes. Si bien la experiencia técnica en áreas como arrendamientos, transacciones y gestión de proyectos siempre será importante, los líderes de CRE del mañana también deben poseer un conjunto más amplio de capacidades estratégicas de liderazgo, financieras y tecnológicas. Deben ser capaces de pensar holísticamente sobre el papel del entorno construidoen el apoyo a los objetivos empresariales, la experiencia humana y los imperativos tecnológicos. Los líderes también necesitarán involucrarse con la alta dirección para traducir esa visión en estrategias accionables, reforzar el valor de la cartera inmobiliaria y los equipos que la gestionan, e impulsarefectivamente resultados medibles.

Para posicionar el CRE como una carrera de elección y desarrollar este nuevo tipo de talento, las organizaciones deben invertir en programas integrales de formación y desarrollo que vayan más allá del aprendizaje tradicional basado en el aula. Esto puede incluir programas rotacionales que expongan a los profesionales de CRE a diferentes aspectos del negocio, así como iniciativas de mentoría y coaching que proporcionen apoyo y orientación continuos. Los líderes de CRE también deberían priorizar la diversidad y la inclusión en sus estrategias de adquisición y desarrollo de talento, reconociendo que una fuerza laboral más diversa y representativa puede aportar nuevas perspectivas e ideas a la mesa.

Para realmente elevar la función de CRE, sin embargo, las organizaciones también deben estar dispuestas a repensar los modelos tradicionales de prestación de servicios y adoptar nuevas formas de trabajar. Esto puede implicar la externalización de ciertas actividades técnicas a proveedores especializados, el desarrollo de nuevas fuentes de ingresos a través de la monetización de activos subutilizados o la creación de laboratorios de innovación y aceleradores que puedan impulsar nuevas ideas y soluciones.

La reinvención de la función de CRE no es un evento único, sino un proceso continuo de mejora y adaptación priorizando el desarrollo del talento, forjando asociaciones sólidas y adoptando nuevas formas de trabajar.

Conclusión

El panorama de los bienes raíces corporativos se encuentra en un punto crucial de transformación. Al adoptar la flexibilidad para lograr un crecimiento equilibrado, realizar inversiones estratégicas en el diseño y la tecnología del lugar de trabajo, priorizar la experiencia humana y reimaginar la función de CRE en sí, las organizaciones pueden posicionarse para el éxito en los años venideros.

Los líderes de CRE que puedan navegar hábilmente estas tendencias no solo agregarán valor a sus organizaciones, sino que también jugarán un papel crucial en la conformación del futuro del trabajo. A medida que las organizaciones avanzan, es imperativo recordar que la flexibilidad, la colaboración y un enfoque implacable en las necesidades de los empleados serán los mayores activos en este panorama en evolución.

Navegando el futuro: consideraciones clave para líderes de bienes raíces corporativos

Mientras los líderes trabajan para abordar estas tendencias dentro de su organización, deben tener en cuenta los siguientes principios generales:

Agilidad y adaptabilidad: incorpore flexibilidad en su función de CRE, estrategia, diseño de espacios y programas para empleados, y esté preparado para pivotar a medida que surjan nuevas tendencias o desafíos inesperados. Evolucione continuamente las habilidades para empoderar la función de CRE y mejorar las capacidades en un panorama en constante cambio.

Toma de decisiones basada en datos: aunque la adopción generalizada de la IA puede ser más lenta de lo anticipado, la importancia de los datos en la toma de decisiones de CRE no puede subestimarse, particularmente porque respalda los lugares de trabajo habilitados por tecnología y los objetivos de sostenibilidad. Continúe invirtiendo en capacidades de recolección y análisis de datos, incluso si la integración completa de la IA es un objetivo a largo plazo.

Enfoque centrado en el empleado: a lo largo de todas estas tendencias, las necesidades y preferencias de los empleados deben permanecer en primer plano. El bienestar continuará impulsando el valor de los empleados y apoyando la atracción y retención de talento. Integre estas consideraciones en todos los aspectos de su función de CRE.