ワークエンゲージメントとは？基本概念と測定方法・施策・成功事例まで解説

ワークエンゲージメントの基本概念を押さえたうえで、混同されやすいバーンアウトや従業員満足度との違いを明確にする。

ワークエンゲージメントの定義

ワークエンゲージメントは、従業員が仕事に対して抱く積極的で充実した心理状態を指す。オランダのユトレヒト大学のウィルマー・B・シャウフェリ教授によって提唱された概念であり、仕事に対する「活力（Vigor）」「熱意（Dedication）」「没頭（Absorption）」の3つの要素で構成される。

「活力」とは、仕事に対する高いエネルギーと心理的な回復力を示す状態である。「熱意」とは、仕事に対する誇りややりがいを感じ、新しい挑戦にも前向きに取り組める状態を指す。そして「没頭」とは、業務に深く集中し、時間を忘れるほど仕事に没入している状態を意味する。

ワークエンゲージメントは、従業員が単に満足感を持つだけでなく、自発的に業務に取り組む心理状態を測定する指標である。特に、企業競争力や職場環境の質を向上させるための要素として経営戦略に取り入れられることが増えている。

近年の研究では、ワークエンゲージメントが従業員のメンタルヘルスや組織文化にも密接に関連していることが示されている。特に、エンゲージメントが高い従業員は仕事に対する満足度が高く、日常的にネガティブな感情が少ないことが報告されている。

バーンアウト（燃え尽き症候群）との違い

ワークエンゲージメントとバーンアウト（燃え尽き症候群）は、対極に位置する概念として理解されている。バーンアウトは、長時間労働や過剰な業務負荷により、情緒的消耗感・脱人格化・達成感の低下が生じた状態を指す。ワークエンゲージメントが「活力・熱意・没頭」といった特徴を持つのに対し、バーンアウトは「疲弊・冷笑・無力感」と特徴づけられる。

両者は負の相関関係にあり、高いエンゲージメントを持つ従業員はバーンアウトのリスクが低くなることが研究で示されている。ワークエンゲージメントを高める施策は、バーンアウトの予防策としても有効に機能する。

従業員満足度（ES）との違い

ワークエンゲージメントと従業員満足度（ES）は、企業や組織における従業員の心理的状態や行動に関する重要な指標であり、それぞれ異なる側面を持っている。ワークエンゲージメントは、従業員が仕事に対してどれだけ熱意や貢献意欲を持ち、積極的に取り組んでいるかに焦点を当てている。一方、従業員満足度は、労働条件や環境に対する満足度に焦点を当て、従業員がどれだけ快適に働けているかを評価する。

また、両者の関係性にも違いがある。ワークエンゲージメントは、組織の目標や価値観への共感と信頼関係を重視し、双方向的な関係性を示す。これに対し、従業員満足度は、従業員が会社をどう評価しているかという一方向的な視点から成り立っている。

ワークエンゲージメントが経営課題として浮上している背景には、複数の構造的な要因がある。

日本のエンゲージメントは世界最低水準

エンゲージメントや企業文化などの調査をグローバルに行っているGallupの「State of the Global Workplace 2024」によれば、日本の「熱意ある従業員」の割合はわずか6%にとどまり、調査対象国の中で最低水準にある。世界全体の平均が21%（2024年時点）であることと比較すると、日本のエンゲージメントの低さは際立っている。

Gallupは、低エンゲージメントによる日本の経済的損失を約86兆円と推計しており、これは単なる人事課題ではなく、国家レベルの生産性課題であることを示している。また、同調査では、チームのエンゲージメントの70%はマネージャー（上司）に帰属するとされており、管理職の役割が決定的に重要であることが裏付けられている。

少子高齢化に伴う人材不足

日本では少子高齢化が進行しており、生産年齢人口の減少が深刻な問題となっている。構造的な労働供給制約が企業の事業運営に支障をきたし始めており、各企業において効率的な人材活用の工夫が求められている。

ワークエンゲージメント向上による従業員の充実感や意欲の向上は、人材の定着と離職防止に直結する。限られた人材リソースの中で組織のパフォーマンスを最大化するために、エンゲージメントへの投資は不可欠な経営戦略となっている。

「静かな退職」への対処

ワークエンゲージメントの向上は、近年話題となっている「静かな退職」への対応策としても注目される。

「静かな退職（Quiet Quitting）」とは、従業員が仕事に対するやりがいや熱意を失い、必要最低限の業務だけをこなしているような状態を指す。2022年にアメリカのキャリアコーチがSNSで発信し、特にZ世代を中心に広まった概念だ。

実際に退職するわけではなく、仕事とプライベートの境界をしっかり分け、ワークライフバランスを重視する働き方なのだが、企業という組織の中においては生産性の低下や職場環境の悪化、人材流出のリスクを高めてしまう。

ワークエンゲージメントの向上を通じて仕事に対する目標意識や自己肯定感を回復させることが、「静かな退職」への根本的な対策となる。

人的資本開示とエンゲージメント経営

2023年3月期より、上場企業に対して人的資本に関する情報開示が義務化された。エンゲージメントスコアは、人材育成方針・社内環境整備方針と並んで、投資家が注目する重要な開示指標の一つとなっている。

エンゲージメント経営は、単なる「従業員の満足度を高める」取り組みにとどまらず、企業価値の向上を通じた株主へのリターンにも直結する。エンゲージメントスコアが高い企業は、営業利益率の上昇や離職率の低下が確認されており、投資家やステークホルダーへの説明材料としても重要性が増している。

こうした流れを受け、エンゲージメントサーベイを定期的に実施し、その結果を経営戦略に反映させる「エンゲージメント経営」を実践する企業が増加している。

ワークエンゲージメントの向上には、まず現状を正確に把握することが出発点となる。以下に代表的な測定方法を整理する。

ユトレヒトワークエンゲージメント尺度（UWES）

ユトレヒトワークエンゲージメント尺度（UWES）は、従業員のワークエンゲージメントを測定するために広く使用されている心理測定ツールだ。この尺度は、オランダのユトレヒト大学で開発され、「活力」「熱意」「没頭」の3つの要素に基づく質問項目で構成されている。

標準版は17項目、短縮版は9項目で構成されており、回答者は「まったく感じない（0）」から「いつも感じる（6）」までの7段階で評価する。短縮版であっても十分な信頼性を持つとされており、手軽に導入できることから多くの企業で採用されている。

UWESの特徴は、ポジティブな心理状態に焦点を当てている点にある。「仕事をしていると活力がみなぎる」「自分の仕事に誇りを感じる」「仕事に没頭しているとき、幸せだと感じる」といった質問によって、従業員が仕事から得ている充実感を定量的に把握できる。厚生労働省もワークエンゲージメントを重要な指標として位置づけており、企業での活用を推奨している。

その他の測定ツール

ユトレヒトワークエンゲージメント尺度以外にも、MBI-GS（Maslach Burnout Inventory-General Survey）やOLBI（Oldenburg Burnout Inventory）などのツールがある。これらは主にバーンアウト（燃え尽き症候群）の測定に使用されるが、ワークエンゲージメントとの負の相関を通じて間接的にエンゲージメントの状態を把握できる。

また、近年ではパルスサーベイ（短い質問を高頻度で実施する手法）を活用し、リアルタイムにエンゲージメントの変化を捉える企業も増えている。従来の年次サーベイに比べ、課題の早期発見と迅速な対応が可能になる。

目的に応じたツール選定のポイント

測定ツールを導入する際には、なぜワークエンゲージメントを測定したいのか、その目的を明確にすることが重要だ。そして、目的に応じた適切な測定ツールを選び、従業員への説明や協力依頼を丁寧に行うことで、実施がスムーズになる。

測定後はデータを収集・分析し、現状のエンゲージメント水準と課題を特定する。

データに基づいて、具体的な改善策を立案・実行し、一定期間後に再度測定して効果を検証する。このPDCAサイクルを継続的に回すことが、エンゲージメント向上の基盤となる。

サーベイ結果は経営層やマネージャーにも共有し、組織全体の課題認識を統一する。結果を現場にフィードバックしないままにしておくと、従業員に「回答しても何も変わらない」という不信感を与え、サーベイの回答率と信頼性が低下してしまう。

ワークエンゲージメントの高い組織は、具体的にどのような成果が期待できるのか？

バーンアウトの防止

ワークエンゲージメントとバーンアウトは負の関係にあり、高いエンゲージメントを持つ従業員はバーンアウトのリスクが低くなることが示されている。適切なサポートやフィードバックを行うことで、従業員のエンゲージメントを向上させ、ストレスや疲労感の軽減につなげることができる。

生産性とパフォーマンスの向上

ワークエンゲージメントが高い従業員は、業務に対するモチベーションが高く、目標達成に向けて自発的に行動する。厚生労働省の調査においても、エンゲージメントスコアが上昇するごとに営業利益率の上昇が確認されている。また、Gallupのグローバル調査では、エンゲージメントの高い職場はそうでない職場と比べて、生産性が14-18%高いことが報告されている。

チームワークの改善

ワークエンゲージメントが高い職場では、従業員同士のコミュニケーションが円滑になり、協力的なチームワークが生まれる。エンゲージメントが高い従業員は、自分の役割を理解し、チームの目標に向けて積極的に貢献するため、チーム内での協力がスムーズになる。共通の目的意識を持つことで、チーム全体のパフォーマンスが向上する。

エンゲージメントの高いメンバーが増えることで、相互信頼が生まれ、問題解決やアイデアの共有が促進される。このような職場では、従業員が互いにサポートし合い、より強固なチームワークを築くことができる。チーム内の信頼感が高まることで、プロジェクトの進行や成果物の質が向上し、顧客満足度の向上にも寄与する。

離職率の低下

エンゲージメントが高い従業員は、仕事に満足し、長期間にわたって働き続ける傾向がある。Gallupの分析では、エンゲージメントの高い職場は離職率が18-43%低いとされている。離職率の低下は、採用や育成にかかるコストの削減にもつながり、長期的に同じ職場で働くことで蓄積されるスキルやノウハウは、組織の知的資産として競争力の向上に直結する。

ワークエンゲージメントを高めるには、環境・マネジメント・制度の3つのアプローチを統合的に推進する必要がある。

オフィス環境設計：集中・協働・リフレッシュの空間づくり

職場の物理的環境は、ワークエンゲージメントに直接的な影響を与える。

ABW（Activity Based Working）の考え方を取り入れ、集中作業にはソロワークブース、チームでの議論にはコラボレーションエリア、気分転換には社内カフェスペースなど、業務内容に応じた空間を用意することで、従業員が最適な環境で働くことができる。

オフィス内では騒音対策や適切な照明・空調、快適なデスク配置、リフレッシュスペースの提供など、従業員の心身の快適性を高める取り組みが有効だ。

JLLの調査でも、ワークプレイスの快適性が従業員のエンゲージメントに大きな影響を与えることが確認されている。リモートワークの導入も、柔軟な働き方を可能にし、従業員のワークライフバランスを改善することでエンゲージメント向上に寄与する。

マネジメント：リーダーシップとフィードバックの質の向上

管理職のリーダーシップの質はエンゲージメント向上の最大のレバレッジポイントとなる。

効果的なマネージャーは、指示や目標設定だけでなく、部下の意見を積極的に聴き入れ、フィードバックを通じてコミュニケーションを深める。具体的かつタイムリーなフィードバックを行い、良い成果にはしっかりと評価を伝え、改善点は建設的に提案する。この双方向のフィードバック文化を築くことが、エンゲージメント向上の鍵となる。

ハイブリッドワーク環境では、リモートワーク中の部下との接点を意識的に増やし、1on1ミーティングの定期実施やオンライン上での雑談の機会を設けるなど、従来とは異なるマネジメントスタイルが求められる。

制度：評価・成長機会・ストレス管理の再設計

制度面の整備も、エンゲージメント向上には欠かせない。

目標設定にはSMART原則（Specific・Measurable・Achievable・Relevant・Time-bound）を活用し、具体的で測定可能な目標を設定する。目標設定と連動した評価制度を運用し、成果だけでなくプロセスや成長も評価対象とすることで、従業員の自己成長実感を高めることができる。

研修やスキルアップセミナーの提供、キャリアパスを明確化することによって、従業員が自己成長の道筋を見出せる環境を整備する。また、定期的なストレスチェックの実施、相談窓口やカウンセリングサービスの提供といったメンタルヘルスサポート体制も、従業員が安心して働ける基盤として重要である。

ワークエンゲージメント向上に取り組み、成果を上げている企業の事例を紹介する。

従業員エンゲージメント向上につながる8つのワークスタイル - エイコーの事例

エイコーは、2022年の東京本社オフィス移転を契機に、従業員エンゲージメントの向上を目指した8つの理想的なワークスタイルを策定した。

「コミュニケーション」を軸に据え、フリーアドレス方式を導入するとともに、集中作業とコラボレーションのバランスを保つための多様な空間を設計。カフェスペースやコミュニケーションエリアを戦略的に配置し、部署を超えた偶発的な交流を促進している。

オンラインや対面でのコミュニケーション、仕事以外のつながりを深める会話、効率的な休憩を通じて社員間の距離を縮め、集中作業とコミュニケーションのバランスを保つ工夫がなされている。

本社オフィス移転でエンゲージメント向上に取り組む - JLLの自社事例

JLLは2022年に「Future of Work（働き方の未来）」の実現に向けて、東京本社と関西支社の移転を実施した。ABW型オフィス、テクノロジーとデータの活用、コミュニケーションの促進、従業員のウェルビーイング意識の向上、サステナブルなオフィス環境の5つの柱をワークプレイス戦略として掲げ、従業員エンゲージメント向上につながる職場設計を自ら実践した。

「第36回日経ニューオフィス賞」にて「ニューオフィス推進賞・クリエイティブ・オフィス賞」（東京）、「近畿ニューオフィス奨励賞」（大阪）など多数の賞を受賞している。

ワークエンゲージメントの向上は、環境・マネジメント・制度の3軸を統合的に設計し、データに基づくPDCAサイクルを継続的に回すことで実現できる。

しかし、自社だけで推進するのが難しい場合は、ワークプレイス戦略の専門家と連携することが有効な選択肢となる。

JLLは、エンプロイーエクスペリエンス（従業員体験）の向上を軸としたワークプレイス戦略を得意としている。オフィス環境のデータ分析に基づく最適化提案、グローバル事例を踏まえた改善ロードマップの策定、物件選定からプロジェクトマネジメントまでを一気通貫で支援する体制を整えている。

自社のエンゲージメント向上に関心をお持ちの企業は、ぜひJLLにご相談いただきたい。

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