見落とされた「最前線」：現場のパフォーマンスを最大化するワークプレイス戦略とは？

働き方やオフィス環境を改善するための施策として、引き続きハイブリッドワークが議論の中心になっているものの、フロントラインワーカー（現場の第一線で働き、リモートワークができない就業者）は依然として異なる労働体系の下で働いている。JLLのグローバル調査レポート「Workforce Preference Barometer 2025」（英語版）では、オフィスワーカー（自社オフィスで働く内勤者）とは根本的に異なる、現場独自のワークプレイス戦略の重要性について分析した。

世界26市場、3,411名のフロントラインワーカーを対象とした本調査によって、1つのパラドックス（矛盾）が生じていることが明らかになった。

本来、小売店舗や銀行の窓口スタッフ、工場・物流施設の作業員などは各業務の特性を鑑みて設計された専用施設で働いている。にもかかわらず、業務環境のあらゆる面において、彼らが抱く満足度はオフィスワーカーよりも一貫して低いという結果が出たのである。

さらに、フロントラインワーカーの間でも、その満足度には大きな格差が生じていることが分かった。

例えば、物流施設や銀行窓口で働くフロントラインワーカーは「2人に1人」が「自身の職場に対して非常に肯定的である」と回答したが、小売店や研究開発施設のワーカーがポジティブに回答したのは「3人に1人未満」にとどまった。

こうした顕著な差は、職場の環境や「ワーカーのニーズとの適合度」がいかに職種によって異なるかを物語っている。社員満足度を向上させるためには、それぞれの業界・職種特有の要件に対して、より細やかな配慮が必要であることを示唆している。

業務環境の品質がワーカーの期待に応えられていない

現場の最前線は、有用なサービスを顧客に提供するという点において、高いパフォーマンスを発揮する。実際に、顧客対応業務の効率性を支えており、フロントラインワーカーの「10人中7人」が「現在の職場環境は自身の生産性向上や、顧客（買物客・患者・学生など）へのサービス提供に役立っている」と回答している。

その一方で、社員のエンゲージメントを育むための根本的な業務環境については、十分に改善が進んでいない。オフィスワーカーと比較すると、フロントラインワーカーの業務環境は「人間中心の要素」において一貫して低評価となっている。

具体的には、「職場での交流（Socialize, enjoy office life）」や「ウェルビーイングの向上・回復（Recharge and improve wellbeing）」、「企業文化の浸透（Be immersed in company culture）」、「インスピレーション・クリティビティを促す環境（Work in an inspiring and creative environment）」、などが挙げられる。現代の職場環境において、これらの要素はいずれも仕事への満足度を左右する重要な指標となっているにもかかわらずだ。

このようなオフィスワーカーの回答との乖離は、特定の職種においてより顕著に現れている。特に小売店、医療施設、教育現場で働くワーカーは、物流施設・工場、銀行窓口のスタッフと比べても「十分に配慮されていない」と強く感じているのが現状だ。

ウェルビーイングへの期待：人間中心設計のギャップ

職場における基本的な安全・健康基準はルール上満たされているだろう。しかし、日常的な業務環境における「ウェルビーイングの欠如」が職種ごとの具体的な課題として浮き彫りになっているのも事実だ。銀行窓口は専用の集中スペース、小売店は適切な休憩エリア、物流施設は清潔で落ち着いた環境を求めており、工場で働くワーカーの32%は身体的負担を減らす自動化技術の導入度を転職時の評価基準として重視している。

さらに特筆すべきは、フロントラインワーカーが「職場で本当の自分らしくいられる環境」を強く求めている点だ（オフィスワーカーの37%に対し、フロントラインワーカーは45%）。

具体的には、シフトの休憩中に「瞑想などができる静かなスペース」や、あまりにも「画一的・束縛的すぎると感じられない執務環境」を求める声が上がっている。

こうした現状を鑑みると、多くの職場環境が現代のワーカーが期待する「個人の裁量」や「心理的安全性」をいまだに提供できていないように感じられる。

ワーカーが再充電（リチャージ）し、持続的なウェルビーイング（心身の健康）を維持でき、自律性を促すことに寄与する業務環境をいかに構築するか…経営陣は今、こうした課題に直面している。

ハイパフォーマンスを発揮する業務環境の正しい姿とは？

「業務環境が理想に近い」と回答したワーカーたちを分析すると、優れた業務環境（フロントライン・ワークプレイス）を定義づける、極めて重要な要素が浮き彫りになった。下記の分析結果は、優れた業務環境と一般的な業務環境の決定的な違いを明確にしている。

●自動化と人間工学に基づいた設計：満足度の高いワーカーの67%が、身体的負荷を軽減する高度な自動化技術を享受している（全体平均49%）。

●自律性を促す組織文化：ワーカーが企業文化をより身近に感じ、自ら主体的に行動できるような環境が整っている。

●卓越したウェルビーイング支援：防音対策や自然採光といった健康的な指標を満たしながら、高品質のヘルスケアサービス（マッサージルームなど）やコンシェルジュサービスを提供している。

●充実したソーシャル体験：魅力的な食事サービス（社員食堂など）を提供する他、都心などの活気に満ち溢れたエリアに立地している（主に銀行窓口のワーカーが評価）。

●アクセスの利便性と安全性の確保：治安の良さや、公共交通機関に至便といった立地要件は、特に営業時間外に働く女性ワーカーにとって極めて重要な要素となっている。

フロントライン・ワークプレイスへの投資は、従来通りの業務効率に偏重した改革ではなく、ワーカーの快適性と長期的なエンゲージメントを高めるために、人間中心のデザインを導入する他、出社したくなるオフィスの運用施策をこれまで以上に注力する必要がある。業務環境を改革するためには、効率化とウェルビーイング要素の両立が不可欠となる。

本調査では、フロントラインワーカーの「3人に1人」が営業時間外（夜間勤務や交代制など）の業務に従事しており、その内訳は夜勤が9％、不規則なシフト制が25％となっている。

彼らの業務性質上、オフィス勤務とリモートワークを併用する「ハイブリッドワーク」で働くのは難しい（銀行窓口や研究職の一部を除く）。

そのため、フロントラインワーカーにとって「勤務体系の柔軟性」こそが、ワークライフバランスを向上させるための唯一かつ極めて重要な手段となっている。現在、これこそが彼らがQOL（クオリティ・オブ・ライフ/生活の質）を向上させるために最も期待している要素といえるだろう。

一方、この「柔軟性の格差」は、特に医療業界において顕著に現れている。医療現場で働くワーカーの52％が柔軟なシフト調整を希望しているが、実際にそのシフト制が導入されているのは29％にとどまっている。

同様に「急な有給休暇の取得」に対する期待値も非常に高く、特に小売店ではワーカーの46％が求めている。しかし、現状でその恩恵に与っているのは32％にすぎない。

こうしたデータは、ワーカーの新たなニーズと既存の労働体系との間に深刻なミスマッチが生じていることを浮き彫りにしている。

本調査では、業務環境の満足度と期待度は業界によって大きく異なり、それぞれに独自の課題があることが明らかになった。

バーンアウト（燃え尽き症候群）とパラドックスの拡大

おそらく最も懸念すべきは、フロントラインワーカーが直面している「バーンアウト（燃え尽き症候群）」のリスクだろう。

フロントラインワーカーが回答したバーンアウト・リスクは44％。オフィスワーカーのそれを若干上回っている（39%）。しかし、これが離職の要因になると回答したのは、オフィスワーカーとほぼ同等の22%という結果となった。

この事実は、一部のフロントラインワーカーが自身の仕事に強い責任感を持っている一方で、職を変えるための流動性や交渉力が限られていることを示唆している。つまり、彼らは就職先や労働条件を変更したいと希望しても、何らかの障壁によってそれが実現しにくいことが窺える。

そして、AI（人工知能）への習熟度や将来への備えという観点からは前述の「パラドックス」はより複雑さを増す。

オフィスワーカーと比較して、フロントラインワーカーには「AIを脅威」と捉える回答者が多く、逆に「キャリアアップに役立つ貴重なツール」と見なす回答者は少ない。こうしたテクノロジーに対する不安は、職場の進化や将来のチャンスから自分たちが取り残されるという疎外感を強め、バーンアウトをさらに悪化させる要因となり得る。

さらに、AIに関する研修について、管理職や若手スタッフが優先的に受講する傾向が見られ、さらなる“機会”の格差が生じている。

深刻なバーンアウトを経験しているワーカーには明確な傾向が見て取れる。彼らの48％が「1年以内の離職」を検討しており（全体平均は22％）、同僚と比べて「自分に裁量権がない」と感じ、より強い「孤立感」を抱いていることが分かった。

注目すべきは、バーンアウトに苦しむフロントラインワーカーの57％が「家庭で介護や育児などの責任」を負っており、さらに63％が「管理職」であるという点だ。これは、仕事と家庭の両面において複数の責任を背負っているワーカーほど、最も深刻なバーンアウト・リスクに直面していることを物語っている。

「バーンアウト」、「AIの習熟度」、そして「流動性（職を変える選択肢）の欠如」…これらの要素が重なり合うことで、フロントラインワーカーは精神的圧力のかかる立場に置かれる。AIなどで自動化が加速し、職場に求められる要件が激変する中で、その変化に適応していくことは容易ではない。

フロントラインワーカーは職種ごとにそれぞれ独自の期待を持っている。しかし、本調査によれば、彼らのニーズに応えるために経営陣が優先的に注力すべき投資領域として、以下の5つの項目が共通する。

これまでの「オフィスor現場」という二分法を脱却し、ワーカー層の多様性を尊重した「未来の業務環境（Future Workplace）」を目指すべきだろう。

本調査が示しているのは、真に成功するワークプレイス戦略とは「業務上の要件」や「職業的なアイデンティティ」、そして「働き手のニーズ」が組み合わさった独自の存在として多様化するワーカー層を再定義することから始まる。その上で、それぞれの現場に即した、よりきめ細やかで具体的なアプローチを採用していくことが不可欠となる。

こうしたワーカー層ごとの細かな違いを理解することは、いまや企業の「競争優位性」に寄与すると同時に「事業を継続するための不可欠な要件（オペレーショナル・ネセシティ）」にも通じる。

業務の自動化は留まることはないだろうが、「人の力」は依然として欠かせない。人材の長期定着や卓越した事業推進力を確立するためには、あらゆるワーカーがそれぞれの役割や環境において能力を最大限に発揮し、生き生きと働くことができる場所を構築できるかどうかにかかっている。特に、多くのフロントラインワーカーが活躍する組織は、彼らが顧客に直接対応する重要な役割を担っているという事実を忘れてはならない。

ワーカー層特有のニーズを理解し、それに対応することは、単なる公平性の問題ではない。長期的な視点において生産性やエンゲージメント、組織全体のパフォーマンスを向上させるための「経営上の最優先事項」と認識すべきだろう。

※本稿は、JLLグローバルが発表した「The forgotten workforce : Delivering a high-performance workplace for frontline workers」を元に作成しました。一部AIを活用のうえ翻訳しています。公式な情報が必要な場合、英語の原文をご確認ください。フォーム入力後に資料の無料ダウンロードも可能です。