Por qué contratar a más mujeres no hará que el lugar de trabajo sea más justo

Queda aún mucho camino por recorrer para lograr que los lugares de trabajo sean más justos para las mujeres.

Un ejemplo claro es la diferencia salarial. El tiempo necesario para cerrar la brecha salarial entre hombres y mujeres ha pasado de 100 a 132 años desde que comenzó la pandemia, según los últimos Objetivos de Desarrollo Sostenible. Y tendrán que pasar nada menos que 286 años para que se alcance la plena igualdad de género. El año pasado, en Estados Unidos, las mujeres trabajadoras recibieron sólo 80 dólares por cada 100 que ganaban los hombres.

Pero “si las empresas piensan que no hay más que hacer cuando alcanzan una cuota de igualdad de género, es que no han dado en el clavo”, afirma Sue Asprey Price, CEO de JLL Work Dynamics (EMEA).

Proporcionar a todo el mundo los mismos recursos —incluido el salario— es una forma de abordar la igualdad. Pero no elimina los retos derivados de prejuicios muy arraigados que pueden afectar a la carrera profesional de la mujer, como una baja por maternidad. Para ello es necesario abordar la equidad. Un lugar de trabajo equitativo es aquel en el que todos los empleados tienen voz y oportunidades de progresar, independientemente de su sexo, raza o procedencia.

Este es un problema que las grandes empresas intentan abordar cada vez más. La atención empresarial a la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) va en aumento. La Alianza para la Paridad Global del Foro Económico Mundial calcula que para 2026 se gastarán unos 15.400 millones de dólares en iniciativas relacionadas con la DEI, casi el doble de los 7.500 millones gastados en 2020. “Sin eso, puede que esas mismas personas que has contratado no se queden”, afirma Asprey Price.

Aunque el reciente cambio hacia prácticas laborales híbridas y flexibles ha proporcionado a las mujeres un mayor acceso al trabajo, especialmente a las madres trabajadoras, esto no significa que haya venido acompañado de equidad.

En el Reino Unido, los hombres duplican a las mujeres en los puestos de poder, y ninguna mujer perteneciente a una minoría étnica dirige ninguna de las 100 mayores empresas cotizadas del país, según la Fawcett Society.

En Estados Unidos, el 85% de los consejeros delegados de las empresas que integran el ránkingFortune 500 son hombres, mientras que en la región Asia-Pacífico, Equileap señaló que sólo había un 4% de consejeras delegadas.

Esta disparidad podría deberse a un “peldaño roto” en la escalera profesional. Según la ONU, más de dos tercios de los mandos intermedios y supervisores son hombres.

“Es vital que todos los líderes reconozcan que el camino que siguieron no será el mismo para todos”, afirma Walid Goudiard, responsable de Project and Development Services para JLL en la región EMEA.

En el caso de las mujeres, tener hijos es un obstáculo sobradamente conocido. En 2021, la Universidad londinense de South Bank descubrió que cerca de la mitad de las mujeres creen que la baja por maternidad perjudicó a su carrera profesional. Un reciente informe sobre la carrera profesional tras la llegada de un bebé determinó que el número de mujeres en puestos directivos desciende un 32% después de tener hijos, y el 44% de las mujeres acaban ocupando puestos peor remunerados.

“Como padre de cinco hijos y jefe de personal, he visto cómo las políticas que apoyan tanto los permisos de maternidad como los de paternidad son fundamentales para retener a los empleados con talento”, afirma Goudiard.

Asprey Price propone “considerar la posibilidad de ofrecer formación adicional para garantizar que el personal en remoto e híbrido se siente incluido y que las personas que no están físicamente presentes en el lugar de trabajo no se pierden nada”.

Quienes ocupan puestos de privilegio pueden utilizar proactivamente su condición para que muchos grupos, no sólo las mujeres, tengan un espacio en el que se escuchen sus puntos de vista. Es una cultura que Microsoft está creando a través de tácticas como la contratación de amigos y los grupos de recursos. Es fundamental que todos los empleados sean responsables de fomentar la equidad, y que la diversidad y la inclusión sean un factor de gestión del rendimiento.

Sin embargo, los itinerarios profesionales tradicionales, como tener un mentor, también pueden significar que quienes carecen de uno —normalmente personas de grupos más marginados— tengan dificultades para progresar.

El Programa de Patrocinio del Talento Global de Prudential fomenta el talento diverso mediante un proceso de revisión del talento para identificar a empleados prometedores, antes de emparejarlos con ejecutivos sénior que ejercerán de mentores. En 2022, más del 60% de los apadrinados eran mujeres.

A la hora de recibir un trato justo, la combinación de otros factores demográficos, como la edad, la raza y la clase social de la mujer, también puede influir en las oportunidades profesionales.

Para propiciar una mayor equidad, Goudiard sugiere que los altos directivos y los mandos intermedios se responsabilicen de tener una representación diversa en sus equipos. “Los directivos deben cuestionar sus propias decisiones a la hora de elegir a quién entrevistan para un puesto, a quién tienen en cuenta para los ascensos y a quién asignan proyectos de alto nivel”, afirma.

La implicación de la alta dirección es clave. En 2014, el consejero delegado de Shiseido convirtió la DEI en un pilar clave de la estrategia corporativa de la empresa japonesa de cosmética de consumo. En consecuencia, las políticas de trabajo inclusivas, el rediseño de procesos y la mejora de las competencias dieron lugar a un aumento del 24% en su ratio de mujeres líderes y el 44% de las participantes en el programa fueron ascendidas a vicepresidentas o directoras.

A pesar de las dificultades que aún hay, Asprey Price mantiene el optimismo.

“A muchas empresas les cuesta progresar, pero la DEI se ha acelerado recientemente en la agenda”, afirma. “Las empresas ya son conscientes de que no sólo es lo correcto, sino que con ello retendrán el talento y el rendimiento será mayor”.