如何成為一個數據驅動的CRE組織

在今天競爭激烈的金融服務格局中，企業房地產 (CRE) 已經從商業成本演變為真正的價值驅動者。商業領導者不再僅僅從操作和財務效率的角度看待房地產績效。他們正在詢問 CRE 如何支持其組織的整體目標和業務戰略 — 並且要求新的 CRE 數據成熟度水平，以支持優化整體支出、風險暴露、人才吸引，甚至碳足跡和員工生產力。

這種對 CRE 日益增長的關注意味著領導者需要能夠向更廣泛的利益相關者群體闡述房地產資產的價值。他們還需要衡量和報告一系列新的 績效標準 包括工作場所的靈活性和健康；環境責任和可持續性；組織文化；尤其是當 C-Suite 領導者優先考慮數字化轉型時，技術支持。換句話說，傳統的成本和效率驅動因素現在僅僅是基礎。金融服務領導者要求更具創新性、精心計劃和以數據為導向的方法來支持其更廣泛的業務目標。

隨著數據成為 CRE 功能的核心 — 並且 “AI” 這個流行語 在所有業務支持功能中像野火般蔓延 — 這些新期望要求比大多數 CRE 組織迄今為止重視的更高水平的數據成熟度。因此，CRE 領導者正在意識到他們沒有所需的數據來衡量日益複雜且跨功能的績效領域。

為了縮小這些差距，CRE 領導者需要了解組織的整體戰略和目標，以及組織如何衡量績效達成這些目標。然後，他們需要問（並回答）關於其數據準備狀態的兩個關鍵問題：我們是否擁有所需的數據來理解我們的績效 — 並且我們是否信任這些數據？

以下是一些初步考慮，以幫助 CRE 領導者評估，並最終解決其業務績效能力方面的差距：

第一步是採取一個CRE績效框架，您正在收集的數據應反映您的整體業務策略。關鍵績效指標（KPIs），以及促成這些指標的數據要素，應直接追溯到CRE策略和旨在告知的組織目標。

業務策略的一個實例可能是“合理化房地產組合以管理成本並優化我們佔用的空間。”實現該策略的目標可能包括“處置或整合效率低下或未充分利用的地點”，甚至“採用替代策略並提供混合工作場所選擇”。

貴組織定義和計算 KPI 的能力取決於指標。反映上訴戰略和目標的有意義 KPI 可能包括“區域利用率與目標相比”或“空置成本與目標相比”。然後，為達成這些目標最重要的指標將是“徽章使用率”或“空置成本”。

最後，一旦您識別並定義了有意義的指標，您可以確定需要收集哪些數據以一致性、質量和完整性來評估這些指標。繼續我們上面的例子，計算“空置成本”指標需要收集幾個不同的數據要素：座位容量、總佔用成本、總可佔用面積、總空置面積以及空置成本目標，舉幾個例子。

該框架展示了數據要素如何告知KPI和指標，進而為整體業務策略和目標的績效測量提供信息。此外，CRE領導者應銘記數據不僅僅是電子表格上的數字。每個數據要素都需要治理、質量控制，因此需要投資——從其初始定義和用途，到在業務流程中如何捕獲，直到最終如何應用和消耗於運營和分析目的。

隨著前瞻性公司認識到傳統績效衡量方法在捕捉和有效管理 CRE 的整體附加價值方面的局限性，他們正在意識到轉型意味著拋棄（傳統、反應性、手動）的運作方式，並引入（數據驅動、指令性、自動化）新的方式。

這種轉變不是僅僅通過制定數據策略並應用像上訴框架這樣的方法來實現的。這是一種運營和員工績效標準的文化變革，要使其成真，需要流程再造、績效治理，並最終採用新的工作方式，確保從創建時點起關鍵數據的質量。

CRE 領導者面臨著日益嚴苛的要求，在努力優化房地產績效和支持整體業務戰略時需以數據驅動。創建並應用一個框架來幫助評估和解決業務績效能力方面的差距，是迎接以數據為導向方法的第一步，這方法直接關聯於業務的成功和可量化的投資回報。

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