Corporate Real Estate Trends to Watch

El panorama inmobiliario corporativo (CRE) ha llegado a un punto de inflexión. Tras años de ajustes reactivos y cambios impulsados por la pandemia, 2026 marca el año en el que el sector inmobiliario redefinirá su papel, pasando de ser un gasto necesario a convertirse en un diferenciador estratégico. Mientras que el 72% de las organizaciones priorizan la reducción de costes, las empresas con visión de futuro están capitalizando estas ganancias de eficiencia para invertir en tecnología, experiencia y flexibilidad. El sector se enfrenta a un cambio acelerado, lo que exige a los líderes de CRE no solo reaccionar a las tendencias, sino también gestionar el cambio de forma proactiva, desarrollar talento adaptable y fortalecer la integración con el negocio.

La velocidad del cambio en 2026 introduce un nuevo mandato de liderazgo: la resistencia sostenible. Los ciclos de adopción de tecnología se mueven ahora más rápido que las curvas de aprendizaje humanas, lo que crea presión, agotamiento y brechas de capacidad en los equipos de CRE. Las organizaciones ganadoras no solo identificarán las estrategias adecuadas, sino que también sentarán las bases culturales y de talento para absorber el cambio de forma continua. En este contexto, la gestión proactiva del cambio, el diseño organizativo adaptable y una mayor integración entre el negocio y el sector inmobiliario comercial se convierten en elementos esenciales. Esto es lo que los líderes de CRE exitosos deben saber y hacer para obtener una ventaja en 2026. 

Definición: Las estrategias de CRE evolucionan desde compromisos fijos a largo plazo hasta carteras ágiles y elásticas que se adaptan a los distintos tipos de activos para cumplir los objetivos de la organización. Mediante la combinación de sedes centrales, centros satélite y espacios flexibles bajo demanda, las organizaciones pueden implementar modelos de trabajo adaptables. Los datos de la cartera en tiempo real permiten a los equipos de CRE ampliar, reconfigurar y optimizar rápidamente el espacio en respuesta a las necesidades cambiantes del negocio.

La realidad: La reducción de los costes operativos y la optimización de la cartera encabezan la lista de prioridades inmobiliarias corporativas en la actualidad, pero la adquisición y retención de talento siguen siendo fundamentales para el crecimiento general del negocio. Dado que la tasa media de utilización de las oficinas es solo del 54 % a nivel mundial, con una diferencia de 25 puntos respecto al objetivo medio del 79 %, la eficiencia operativa sigue siendo un reto clave. Este es un problema más acuciante en Norteamérica, donde la diferencia de utilización es de 29 puntos. Aunque es significativo, el resultado no será necesariamente una mayor reducción de plantilla: el 43 % de los líderes empresariales a nivel mundial esperan que la plantilla aumente y el 33 % esperan que la presencia física se incremente en los próximos años. Los responsables de CRE deben plantearse cómo alinear las carteras con el crecimiento de la plantilla, la adopción de tecnología y los nuevos núcleos de talento. En este contexto en rápida evolución, las organizaciones también deben desarrollar su cartera para dar cabida a nuevas habilidades y modelos de trabajo iterativos, como laboratorios y entornos especializados dentro de los lugares de trabajo. Este enfoque integral requiere estructuras adaptables y una mayor alineación con las estrategias empresariales para anticiparse a las necesidades emergentes.

Por qué es importante ahora: La infrautilización persistente y los requisitos más dinámicos de la fuerza laboral hacen que las huellas fijas sean financieramente ineficientes. Aunque los factores regionales varían -con Norteamérica más afectada por la brecha de utilización, APAC más centrada en el crecimiento de la mano de obra y la superficie, y EMEA centrada en la optimización y la reducción de costes-, la necesidad de estrategias de cartera más dinámicas será fundamental en todas las regiones para 2026. La incertidumbre en la previsión de la plantilla, que se está volviendo aún más difícil debido a los cambios laborales provocados por la inteligencia artificial y a los ciclos volátiles de los proyectos, exige una capacidad variable sin compromisos a largo plazo, lo que requiere modelos de cartera elásticos que tengan en cuenta tanto la adaptabilidad física como la operativa. 

Llamada a la acción para 2026: Abordar la optimización del portfolio como una plataforma tecnológica, no como un proyecto. Implemente ciclos mensuales de planificación de escenarios que integren datos de utilización, patrones de reserva y factores impulsores del negocio para lograr elasticidad operativa. Los directores financieros deben dar prioridad a la agilidad de los costes, ya que los inmuebles se convierten en un gasto variable vinculado a los ciclos económicos. Los proveedores flexibles y los propietarios ofrecen soluciones de nivel empresarial, lo que hace viables las carteras mixtas. Implemente cláusulas de arrendamiento flexibles y construcciones modulares como práctica estándar. Y lo más importante, replantee el redimensionamiento como un facilitador del crecimiento. Las organizaciones que dominan la optimización continua y adoptan modelos de cartera elásticos pueden pivotar más rápidamente para entrar en el mercado, adquirir talento y reasignar capital cuando surgen oportunidades.

Definición: Un modelo de lugar de trabajo maduro y basado en datos que conecta patrones de trabajo flexibles, estrategias de experiencia y factores de ubicación para mejorar los resultados de rendimiento y bienestar de los empleados.

La realidad: Los empleados comprenden ampliamente los marcos actuales de asistencia: el 66 % afirma que su empresa tiene una política clara y el 72 % la valora de forma positiva. Pero aceptar las políticas no equivale a acudir al lugar de trabajo. La aceptación y el cumplimiento aumentan cuando el lugar de trabajo compensa el tiempo de desplazamiento; la resistencia se relaciona con la falta de comodidad, la autonomía limitada y el escaso apoyo al bienestar. En pocas palabras: la gente no rechaza la oficina, rechaza las malas experiencias en la oficina y las ubicaciones deficientes.

La flexibilidad, en términos de ubicación y horario laboral, se ha convertido en una necesidad básica, no en un privilegio. El equilibrio entre la vida laboral y personal supera ahora al salario como principal factor de retención (65 %), y el 57 % afirma que los horarios flexibles mejorarían su calidad de vida. Esto significa que la oficina debe adaptarse para apoyar mejor esta nueva organización del trabajo y la vida personal.

Mientras tanto, la experiencia en sí misma está cobrando mayor importancia como palanca para impulsar el rendimiento y es fundamental para las estrategias de atracción y retención del talento. Con el agotamiento o "burn-out" afectando al 40% de los trabajadores a nivel mundial y el creciente problema de estar "siempre conectado", los empleadores reconocen que una experiencia laboral eficaz puede influir directamente en la productividad y el bienestar mental. Los empleadores se enfrentan al reto de tener que apoyar la flexibilidad y, al mismo tiempo, abordar la carga oculta del trabajo híbrido: la presión de estar constantemente disponible tanto en el ámbito físico como en el digital.

Con más días en la oficina y el equilibrio entre la vida laboral y personal como prioridad, la ubicación del lugar de trabajo también se vuelve más importante para la experiencia de los empleados. A nivel mundial, el 67% de las personas valora un lugar de trabajo en una ubicación dinámica, y esta cifra es más alta en la India (84%), Oriente Medio (78% en Arabia Saudí, 76% en los Emiratos Árabes Unidos) y China (77%). En zonas geográficas con centros urbanos en rápida expansión y tiempos de desplazamiento más largos, los empleados están interesados en mejorar el valor de su jornada laboral.

Por qué es importante ahora: Dado que el 52 % de las organizaciones exigen ahora entre tres y cuatro días de presencia en la oficina, la asistencia estructurada está aumentando, pero la eficacia depende de que las oficinas sean realmente merezcan el desplazamiento. 

Las estrategias de experiencia ahora se extienden más allá de la propia oficina; los líderes de CRE buscan barrios dinámicos que ofrezcan un acceso más amplio a los servicios sin necesidad de que todo se encuentre dentro del espacio corporativo, una consideración clave para la optimización de la cartera. Más de dos tercios de la población mundial espera que la "experiencia" adecuada se incorpore a los lugares donde vive, trabaja y se divierte. Lo que funciona en el retail y hostelería también lo hace en la oficina: el bienestar y la naturaleza (el 73% afirma que más vegetación cerca de su lugar de trabajo mejoraría su bienestar), la personalización (el 74% prefiere lugares que les reconozcan y se adapten a ellos) y la comodidad a través del acceso a múltiples servicios. 

Llamada a la acción para 2026: Las organizaciones centradas en la atracción de talento y la productividad reunirán estrategias para una política de trabajo flexible, un entorno de trabajo y una ubicación que ofrezcan una propuesta de valor integral y competitiva para los empleados en 2026. 

Las estrategias de ubicación centradas en lugares saludables y dinámicos, así como los programas en el lugar de trabajo que ofrecen descuentos en servicios locales o conexiones con eventos locales, proporcionarán a los empleados más valor en sus desplazamientos y mejorarán su experiencia general.

Aprendiendo de los sectores de la hostelería y el retail, los lugares de trabajo centrados en la experiencia se centrarán en los puntos de contacto que ofrecen oportunidades de personalización y comodidad para la programación del trabajo, el tipo de espacio de trabajo y el acceso a servicios. 

Los marcos basados en datos para espacios de trabajo centrados en la experiencia se enfocarán en la inversión en entornos de datos integrados que conecten las áreas de CRE y recursos humanos, con el fin de fundamentar políticas laborales flexibles que beneficien tanto la satisfacción de los empleados como la optimización de CRE. Las organizaciones deben invertir en la captura y el aprovechamiento de datos de alta calidad como factor fundamental, incluso antes de que se vea un claro retorno de la inversión, para apoyar la gestión proactiva del cambio y permitir la evolución futura. Las empresas se beneficiarán de la tecnología de RRHH que ahora integra datos de planificación, utilización y rendimiento, lo que permite políticas híbridas basadas en pruebas que equilibran la estructura con las necesidades individuales.

Definición: Integración de la inteligencia artificial en los sistemas de los edificios y las plataformas del lugar de trabajo, creando entornos receptivos que se adaptan a los datos en tiempo real y a las necesidades de los usuarios. Este enfoque conectado permite operaciones automatizadas, mantenimiento predictivo y gestión optimizada del espacio y la energía, lo que favorece experiencias fluidas, una mayor eficiencia y una toma de decisiones más inteligente en toda la organización.

La realidad: La exploración de la IA se ha disparado, pasando de menos del 5 % de los equipos de CRE que planeaban proyectos piloto en 2023 al 92 % en 2025, pero la mayoría aún se encuentra en fase experimental. El obstáculo no es la ambición, sino algo más fundamental: el 54% señala los problemas de compatibilidad con la infraestructura heredada como la principal barrera. A pesar de ello, varias tecnologías para el lugar de trabajo han superado una tasa de adopción del 80%, incluidas las herramientas para la gestión y el mantenimiento predictivos, el almacenamiento de datos para datos CRE y las plataformas de gestión de energía y emisiones, lo que demuestra que la eficiencia operativa se está convirtiendo rápidamente en el área más impactante para la inversión en IA. 

En la gestión de instalaciones, concretamente, el 28% ha incorporado activamente soluciones de IA, siendo la gestión de "órdenes de trabajo" (57%) y la información sobre el ciclo de vida de los activos (54%) las principales prioridades de inversión. No se trata de proyectos ambiciosos, sino de aplicaciones prácticas que ofrecen un retorno de la inversión cuantificable mediante el seguimiento automatizado del rendimiento, el mantenimiento predictivo y la optimización operativa. 

Por qué es importante ahora: Las redes de sensores, el control de acceso, el análisis de Wi-Fi y los sistemas de reservas proporcionan ahora flujos de datos ricos para el procesamiento mediante IA. Sin embargo, clasificar y organizar esta información fragmentada sigue siendo un gran reto, y se considera ampliamente como el principal caso de uso de la IA en el sector inmobiliario comercial actual. La energía y el mantenimiento se encuentran entre los mayores gastos operativos controlables: la IA puede reducir los costes entre un 10% y un 30% mediante controles predictivos. Las herramientas de IA pueden ayudar a los propietarios y ocupantes que buscan resiliencia operativa en medio de la escasez de mano de obra en la gestión de instalaciones y propiedades, pero estas requieren estructuras de datos fundamentales y la mejora de las habilidades del personal existente. Los empleados identificaron a los conserjes in situ como una de sus principales preferencias para apoyar la asistencia a la oficina, y los asistentes de AI podrían mejorar la experiencia del empleado (encontrar compañeros de equipo, reservar el espacio adecuado, sugerir alternativas de reuniones) y reducir las fricciones, apoyando la adopción del modelo híbrido en entornos con restricciones de costes. 

Llamada a la acción para 2026: Aborde los aspectos fundamentales que permitirán aprovechar todo el valor de la IA para el sector inmobiliario comercial, centrándose tanto en las habilidades de su talento como en la infraestructura de datos de su organización. Reconsidere cómo el sector inmobiliario comercial colabora con las funciones de IT, RRHH, finanzas y negocio principal, aprovechando la experiencia conjunta y los datos compartidos para resolver problemas de gran impacto y maximizar el valor en toda la organización. Priorice el refuerzo de su arquitectura de datos, garantizando la interoperabilidad, la calidad y la gobernanza, antes de ampliar las iniciativas de IA. Planifique el éxito futuro definiendo métricas significativas, identificando los datos necesarios y creando sistemas para realizar un seguimiento y compartirlos entre las distintas funciones.

Ponga en marcha proyectos piloto que aborden casos de uso probados, como la optimización de las órdenes de trabajo, la gestión de la energía y el análisis del espacio, donde el 61% de las organizaciones ya están obteniendo un impacto significativo. Invierta en la gestión del cambio y el desarrollo de habilidades para fomentar la adopción generalizada y la innovación, transformando CRE y las funciones afines en socios colaborativos y preparados para el futuro.

Definición: La gestión de instalaciones o "facilities management" (FM) está entrando en una nueva era que exige una mejora proactiva de las habilidades del personal, una transformación funcional y una gestión eficaz del cambio. Para crear una organización de FM preparada para el futuro es necesario invertir en habilidades centradas en las personas, adoptar la tecnología y adoptar estructuras ágiles que permitan a los equipos adaptarse a medida que las funciones y los flujos de trabajo evolucionan con la IA, la automatización y las prioridades empresariales cambiantes.

La realidad: El 84% de los responsables de FM identifican el aumento de los costes operativos y las restricciones presupuestarias como su principal preocupación, mientras que el bienestar de los ocupantes y la seguridad en el lugar de trabajo ocupan el segundo lugar en su lista de prioridades. Sin embargo, la adopción acelerada de herramientas digitales e inteligencia artificial está alterando fundamentalmente las habilidades, mentalidades y estructuras requeridas por los equipos de FM. Mejorar las habilidades de los empleados actuales, gestionar el cambio de forma eficaz y atraer nuevos talentos con prioridad digital es ahora tan importante como la eficiencia de costes o la excelencia de los procesos. Por lo tanto, las organizaciones deben evaluar y planificar una transformación del talento en CRE que incorpore capacidades digitales, analíticas y de gestión del cambio en cada función. Se requiere invertir en formación, equipos multifuncionales ágiles y nuevos enfoques de liderazgo para aprovechar todo el valor de la tecnología y, al mismo tiempo, apoyar un lugar de trabajo que anteponga a las personas.

Por qué es importante ahora: Las organizaciones líderes están reinventando la gestión de instalaciones como una ventaja competitiva, reconociendo su papel esencial en la creación de entornos que favorecen el bienestar y la productividad, al tiempo que demuestran un retorno de la inversión cuantificable a través de resultados financieros y humanos. La optimización de la cadena de suministro y las asociaciones estratégicas se están convirtiendo en palancas esenciales para el ahorro de costes, mientras que los datos y la tecnología impulsan la automatización y la eficiencia de los flujos de trabajo sin sacrificar la experiencia humana.

Llamada a la acción para 2026: Prepare a sus equipos y a su organización para la magnitud de la transformación que se avecina en la gestión de instalaciones. La creación de una función de FM preparada para el futuro exige estar preparados para el cambio mediante el desarrollo de la fluidez digital, las capacidades de innovación y el liderazgo adaptativo que permiten a los equipos navegar y dar forma a la disrupción continua. Equilibre la excelencia operativa con la experiencia de los empleados fomentando una cultura en la que la rentabilidad y el compromiso sean prioridades que se refuerzan mutuamente. Apueste por estrategias de talento y cambio que desarrollen habilidades para la resolución de problemas, la empatía y la colaboración, al tiempo que aprovecha la tecnología para automatizar tareas de gran volumen y apoyar un entorno en el que la seguridad sea lo primero. Incorpore métricas de satisfacción y compromiso de los ocupantes junto con los KPI operativos tradicionales, lo que permitirá a los líderes medir la seguridad, la satisfacción y el rendimiento, y no solo el coste por metro cuadrado. Al dar prioridad a estos fundamentos, los líderes de FM pueden crear operaciones resilientes y centradas en las personas que prosperan en medio de la innovación continua y las demandas cambiantes del lugar de trabajo.

Definición: Una estrategia de sostenibilidad madura y basada en datos que integra el seguimiento continuo de la energía, la supervisión en tiempo real y el análisis avanzado para optimizar el uso, controlar los costes y cumplir con las normas de cumplimiento en constante evolución. La medición inteligente, los sensores IoT y los insights impulsados por AI permiten a las organizaciones maximizar el ahorro de costes, apoyar los objetivos de descarbonización y mejorar la resiliencia en todo el portafolio.

La realidad: Una parte cada vez mayor del parque inmobiliario se enfrenta a una obsolescencia funcional, geográfica y normativa que amenaza tanto el cumplimiento normativo como el valor de los activos. Para los líderes del sector inmobiliario comercial, estos riesgos también son críticos ante el aumento de los costes energéticos, que se ha acelerado en los últimos cuatro años, oscilando entre el 20% en la India y más del 50% en el Reino Unido. El rendimiento energético se clasificó como uno de los principales factores de sostenibilidad (62%). El aumento de los costes, junto con el endurecimiento de la normativa y las continuas presiones operativas, hacen que una gestión energética sólida sea una prioridad empresarial urgente. Sin embargo, muchas organizaciones siguen careciendo de mecanismos integrales para realizar un seguimiento, medir y optimizar el consumo de servicios públicos de forma recurrente. Los silos de datos, los sistemas obsoletos y la falta de información en tiempo real sobre el rendimiento dificultan los esfuerzos por lograr -y mucho menos mantener- un ahorro energético a gran escala. El desarrollo de procesos y plataformas sólidos para la integración de datos energéticos es ahora fundamental. Un seguimiento eficaz de la gestión energética no solo permite obtener ahorros directos, sino que también proporciona los datos fiables necesarios para el cumplimiento normativo, la mitigación de riesgos y futuras inversiones. Los datos energéticos de alta calidad incluso potencian otros casos de negocio para la descarbonización, lo que demuestra que la sostenibilidad y la reducción de los costes de los servicios públicos van de la mano.

Por qué es importante ahora: Las regulaciones se están endureciendo a nivel mundial a través de normas de rendimiento de los edificios, obligaciones de divulgación y límites de carbono incorporado, lo que crea sanciones y riesgos de devaluación de activos para los rezagados. Asia-Pacífico y EMEA lideran el camino, ya que nuestra reciente encuesta a clientes muestra que el 44% de las organizaciones de Asia-Pacífico y el 49% de EMEA se han comprometido públicamente a alcanzar emisiones netas cero, en comparación con el 33% de América. Sin embargo, el 62% en América afirma que el rendimiento energético es el principal factor para alcanzar los objetivos de sostenibilidad. La tecnología de edificios inteligentes y la inteligencia artificial permiten ahora obtener ahorros cuantificables y elaborar informes verificables, lo que convierte la sostenibilidad de un centro de costes en un motor de retorno de la inversión al mejorar la eficiencia energética y reducir los residuos. Además, el 59% de los ocupantes afirma haber obtenido un ahorro significativo en los costes gracias a los proyectos de rehabilitación, el 55% ha visto aumentar el valor de sus activos y el 43% ha observado una mejora en la productividad de los empleados como valor añadido. 

Llamada a la acción para 2026: Invertir en plataformas avanzadas de monitoreo, medición y análisis energético como una decisión estratégica empresarial, no solo como una obligación regulatoria. Asegurarse de que los datos energéticos estén plenamente integrados en los paneles de control operativos y en los marcos de toma de decisiones en todos los niveles de la organización. Establecer objetivos claros y transparentes para el ahorro de costes de servicios públicos e integrarlos en la asignación de capital, las negociaciones con los proveedores y los planes de remodelación. Fomentar una cultura de mejora continua, en la que la búsqueda de la reducción de los servicios públicos se integre con objetivos financieros y medioambientales más amplios.

Estas tendencias no son independientes, sino que son elementos interconectados de una transformación estratégica. En el centro se encuentra el reconocimiento de que los datos integrados y de alta calidad son la base y el tejido conectivo de un cambio eficaz en el sector inmobiliario comercial. Los líderes deben aumentar la inversión en infraestructura de datos, no como un coste que debe justificarse individualmente, sino como una plataforma vital que permite una rápida adaptación, experimentación y transformación del talento. El valor empresarial de la inteligencia artificial, la gestión energética y la agilidad de la cartera dependen de este compromiso. La base común son los datos integrados y de alta calidad que elevan el CRE a la categoría de verdadero socio de la alta dirección. Las organizaciones que dominen esta integración, vinculando la optimización de costes con la experiencia de los empleados, las capacidades de IA con el diseño centrado en las personas y las asociaciones estratégicas con la excelencia operativa, no solo gestionarán los costes inmobiliarios. Transformarán su huella física en una plataforma de ventaja competitiva, atracción de talento y resiliencia empresarial.