Cómo convertirse en una organización de CRE impulsada por datos

En el competitivo panorama actual de los servicios financieros, el sector inmobiliario corporativo (CRE) ha evolucionado más allá de ser un costo para convertirse en un verdadero impulsor de valor. Los líderes empresariales ya no ven el rendimiento inmobiliario solo en términos de eficiencia operativa y financiera. Están preguntando cómo el CRE apoya los objetivos generales y la estrategia empresarial de su organización, y exigiendo un nuevo nivel de madurez de los datos de CRE que respalde la optimización del gasto total, la exposición al riesgo, la atracción de talento e incluso la huella de carbono y la productividad de los empleados.

Este enfoque intensificado en el CRE significa que los líderes deben poder articular el valor de los activos inmobiliarios a un grupo más amplio de interesados. También necesitan medir e informar sobre una serie de nuevos estándares de rendimiento, incluyendo la agilidad y salud del lugar de trabajo; la responsabilidad ambiental y sostenibilidad; la cultura organizacional; y especialmente, como los líderes de C-Suite priorizan la transformación digital, la habilitación tecnológica. Dicho de otra manera, los impulsores tradicionales del costo y la eficiencia son ahora simplemente las expectativas básicas. Los líderes de servicios financieros exigen un enfoque más innovador, deliberado y basado en datos para el CRE que respalde sus objetivos comerciales más amplios.

Con los datos tomando protagonismo en la función de CRE y con el término de moda “AI” esparciéndose como un incendio forestal en todas las funciones de soporte empresarial, estas nuevas expectativas exigen un nivel de madurez de los datos más alto del que la mayoría de las organizaciones de CRE han priorizado hasta la fecha. Como resultado, los líderes de CRE están comenzando a darse cuenta de que no tienen los datos que necesitan para medir áreas de rendimiento cada vez más complejas y multifuncionales.

Para cerrar estas brechas, los líderes de CRE necesitan comprender las estrategias y objetivos generales de su organización y cómo se mide el rendimiento de la organización frente a esos objetivos. Luego necesitan hacer (y responder) dos preguntas críticas sobre su preparación de datos: ¿Tenemos los datos que necesitamos para entender nuestro rendimiento y confíamos en ellos?

Aquí hay algunas consideraciones iniciales para ayudar a los líderes de CRE a evaluar, y en última instancia abordar, las brechas en sus capacidades de rendimiento empresarial:

El primer paso es adoptar un marco de rendimiento de CRE donde los datos que estás recopilando reflejan tu estrategia empresarial general. Los indicadores clave de rendimiento, o KPIs (y por lo tanto los elementos de datos que están detrás de ellos), deben vincularse directamente a la estrategia de CRE y a los objetivos organizacionales que pretenden informar.

Un ejemplo de una estrategia empresarial podría ser "racionalizar la cartera inmobiliaria para gestionar costos y optimizar el espacio que ocupamos." Entonces, los objetivos para lograr esta estrategia podrían incluir "eliminar o consolidar ubicaciones ineficientes o infrautilizadas," o incluso "emplear estrategias alternativas y ofrecer opciones de trabajo híbrido."

La capacidad de su organización para definir y calcular KPI depende de métricas. KPI significativos que reflejen la estrategia y objetivos mencionados podrían incluir "utilización de área vs. objetivo" o "costo de vacante vs. objetivo." Luego, las métricas que más importan para lograr estos objetivos serían "tasa de ocupación basada en insignias" o "costo de vacante."

Finalmente, una vez que has identificado y definido métricas significativas, puedes determinar qué datos necesitas recopilar para evaluarlas con consistencia, calidad y completitud. Para continuar con nuestro ejemplo anterior, calcular la métrica de "costo de vacante" requeriría recopilar varios elementos de datos diferentes: capacidad de asientos, costo total de ocupación, área total ocupable, área total vacante, y objetivo de costo de vacante, por nombrar algunos.

Este marco demuestra cómo los elementos de datos informan a los KPIs y métricas, que a su vez informan la medición del rendimiento para estrategias y objetivos empresariales generales. Además, es importante que los líderes de CRE recuerden que los datos son mucho más que números en una hoja de cálculo. Cada elemento de datos requiere gobernanza, control de calidad y por lo tanto inversión — desde su definición inicial y propósito, hasta cómo se captura dentro de un proceso de negocio, y cómo eventualmente se aplicará y consumirá para propósitos operativos y analíticos.

Al reconocer los límites de las medidas de rendimiento tradicionales para capturar y gestionar eficazmente el valor agregado total de CRE, las empresas con visión de futuro se dan cuenta de que la transformación significa "sacar lo viejo" en cuanto a formas de operar (tradicional, reactivo, manual) y "dar paso a lo nuevo" (basado en datos, prescriptivo, automatizado).

Este cambio no sucede de la noche a la mañana mediante la definición de una estrategia de datos y la aplicación de un marco como el anterior. Es un cambio cultural hacia las operaciones y las normas de rendimiento de los empleados, y lograrlo requiere reingeniería de procesos, gobernanza de rendimiento, y finalmente la adopción de una nueva forma de trabajar que asegure la calidad de los datos críticos desde el punto de creación.

Los líderes de CRE están bajo creciente presión para basarse en datos en sus esfuerzos por optimizar el rendimiento inmobiliario y apoyar la estrategia empresarial general. Crear y aplicar un marco para ayudar a evaluar y abordar las brechas en las capacidades de rendimiento empresarial es el primer paso hacia adoptar un enfoque basado en datos que esté directamente vinculado al éxito empresarial y a un ROI cuantificable.

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