The Future of Work Survey 2026

Heute sind 78% der Unternehmens- und Corporate Real Estate Führungskräfte überzeugt: Künstliche Intelligenz wird ihre Portfoliostrategien und CRE-Funktionen in den nächsten 3 bis 5 Jahren fundamental verändern. Doch nur 15% haben die Phase der Exploration und initialen Pilotierung bereits hinter sich gelassen. Sie optimieren KI aktiv in ihren CRE-Operationen und bereiten ihre Organisation systematisch auf KI-getriebene Veränderungen vor. Diese Lücke zwischen Erkenntnis und Handlung spiegelt die Komplexität wider: Unternehmen bewerten eine Technologie, die sich noch am Anfang ihrer unternehmensweiten Adoption befindet – in einer Phase, in der die Auswirkungen auf die Belegschaft unklar bleiben und die meisten Organisationen noch evaluieren.

Unsere Studie erfasst Perspektiven von über 2.200 C-Level-Führungskräften und CRE-Entscheidern aus 21 Ländern und identifiziert drei zentrale Herausforderungen:

• Erstens: Portfolioentscheidungen warten auf klarere Workforce-Strategien. Die CRE-Transformation hängt von CEO- und CHRO-Entscheidungen ab: Welche Rollen wird KI fundamental verändern? Wie entwickeln sich Kollaborationsmuster? Wo werden sich Talente künftig konzentrieren?
• Zweitens: Kompetenzlücken übertreffen erstmals Budgetbeschränkungen. Zum ersten Mal in 15 Jahren Forschung ist die größte Barriere für CRE-Wertschöpfung nicht mehr das Budget – es ist der Mangel an zukunftsfähigen Talenten mit KI-, Analytics- und Change-Management-Expertise.
• Drittens: Die Diskrepanz zwischen Anspruch und Finanzierbarkeit. Unternehmen streben KI-gestützte Premium-Portfolios an, stehen jedoch unter doppeltem Investitionsdruck: steigende Basiskosten (Miete, Energie, Betriebskosten) treffen auf neue Anforderungen an KI-Infrastruktur und Technologie.

Die 15% der Unternehmen, die diese Herausforderungen erfolgreich meistern, konzentrieren sich darauf, systematisch Engpässe innerhalb ihrer Kontrolle zu lösen, während sie gleichzeitig Anpassungsfähigkeit aufbauen – auf Portfolio- und Strukturebene – für Faktoren, die sie nicht vorhersagen können.

Aufbau für eine veränderte Arbeitswelt

Unternehmen folgen einem erkennbaren Muster bei der KI-Transformation ihrer CRE-Operationen. Die meisten Führungskräfte beobachten aufmerksam: 46% verfolgen aktiv KI-Trends, 40% analysieren die Auswirkungen auf ihre CRE-Funktion. Doch beim Übergang von der Analyse zur Umsetzung werden nur 33% konkret: Sie modellieren die potenziellen Effekte auf ihre Portfolios über Standorte und Asset-Klassen hinweg.

Organisationen, die in ihrer Transformationsreise weiter fortgeschritten sind, haben keine größere Gewissheit über ihre Zukunft. Sie entwickeln agile Planungsansätze, die KI-Geschwindigkeit mit den längerfristigen Verpflichtungen von Corporate Real Estate verbinden. Das ist entscheidend, denn die Immobilientransformation hängt von unternehmensweiten Workforce-Entscheidungen auf CEO- und CHRO-Ebene ab: Welche Rollen wird KI grundlegend verändern? Wie verschieben sich Kollaborationsanforderungen, wenn bestimmte Aufgaben automatisiert werden?

Der Weg nach vorne erfordert duale Fähigkeiten: Entwicklung organisatorischer Handlungsfähigkeit und Portfolio-Elastizität für schnelle Umsetzung, sobald die Richtung klar wird – bei gleichzeitigem Aufbau der Marktintelligenz-Infrastruktur zur Verfolgung von Arbeitsmarkttransformationen und Prognose künftiger Workforce-Anforderungen. So wandelt sich CRE vom reaktiven Umsetzer zum strategischen Berater.

Ein überwiegend positiver Ausblick
 

Trotz kontinuierlicher Veränderungen in der Belegschaftsstruktur rechnen die meisten Organisationen mit Netto-Beschäftigungswachstum und priorisieren Vollzeitbeschäftigung. KI gestaltet Rollen neu und verbessert den Zugang zu Talenten, indem sie die Workforce zu höherwertigen Aktivitäten verlagert.

Dies spiegelt die komplexe Natur KI-getriebener Workforce-Transformation wider: gezielte Reduktionen in einigen Bereichen, strategische Expansion in anderen – mit Gesamtwachstum für Organisationen, die den Übergang erfolgreich meistern.

Andere kritische Entscheidungen zeigen keinen klaren Trend. Sie reflektieren, dass unterschiedliche Organisationen und Branchen verschiedene Talentstandortstrategien und Geschäftsanforderungen haben werden. Sie entwickeln daher unterschiedliche Ansätze für Talentverteilung, Abhängigkeit von Nachwuchstalenten und Schwerpunkt auf persönliche Zusammenarbeit.