The future of work survey 2026

Hoje, uma esmagadora maioria de 78% dos líderes empresariais e de CRE (Corporate Real Estate – imobiliário corporativo) reconhecem que a IA impactará significativamente as suas estratégias de portfólio e função CRE nos próximos 3-5 anos. No entanto, apenas 15% avançaram além da exploração e implantação inicial para otimizar ativamente a IA nas suas operações de CRE e se preparam para a mudança organizacional orientada pela IA. Esta lacuna reflete a complexidade de avaliar o impacto de uma tecnologia ainda nos estágios iniciais de adoção empresarial, onde os efeitos sobre a força de trabalho são incertos e a maioria das empresas permanece em modo de avaliação.

Captando perspectivas de mais de 2.200 executivos de nível C e líderes de CRE em 21 países, o nosso estudo revela três desafios críticos.

• Primeiro, as decisões de portfólio aguardam estratégias de força de trabalho empresariais mais claras. A transformação imobiliária depende de decisões do CEO e CHRO sobre quais funções a IA transformará, como os padrões de colaboração evoluirão e onde o talento se concentrará.
• Segundo, as lacunas de competências agora superam as restrições orçamentais. Pela primeira vez em 15 anos desta pesquisa, a principal barreira para a criação de valor do CRE não é dinheiro; é a escassez de talentos prontos para o futuro.
• Terceiro, uma desconexão entre aspiração e acessibilidade. As organizações aspiram a portfólios de qualidade premium habilitados por IA, mas enfrentam pressões de investimento duplas - custos básicos crescentes (arrendamento, energia, OpEx) combinados com novas necessidades de infraestruturas e tecnologia de IA.
   

Os 15% de empresas que estão a navegar com sucesso nesses desafios estão a focar-se em resolver sistematicamente as restrições dentro de seu controle, enquanto constroem capacidade adaptativa - ao nível de portfólio e estrutural - para forças que não podem prever.

Construir para um mundo de trabalho diferente

Há um padrão em como as organizações abordam a transformação de IA para suas operações de CRE. A maioria dos líderes está a observar de perto: 46% monitorizam ativamente as tendências de IA e 40% estão a analisar as implicações para sua função de CRE. Mas ao passar da análise para a ação, apenas 33% estão a moldar ativamente os potenciais efeitos nos seus portfólios através de localizações e tipos de ativos.

As empresas mais avançadas na sua jornada de transformação não têm uma certeza maior sobre o seu futuro organizacional. Elas desenvolvem um planeamento ágil para ligar os ciclos rápidos da IA com os compromissos de longo prazo de CRE. Isto é importante num contexto onde a transformação imobiliária depende de decisões de força de trabalho empresariais que ocorrem ao nível do CEO e CHRO: Quais as funções que a IA transformará fundamentalmente? Como mudarão as necessidades de colaboração quando determinadas tarefas se tornarem automatizadas?

O caminho a seguir requer a construção de capacidade dupla: desenvolver a prontidão organizacional e a elasticidade de portfólio para uma execução rápida quando a direção surgir, enquanto simultaneamente se constrói a infraestrutura de inteligência de mercado para monitorizar tendências de transformação laboral e prever necessidades da força de trabalho - mudando o CRE de executor reativo para conselheiro estratégico.

Uma perspetiva amplamente positiva
 

Apesar de um ambiente onde a composição da força de trabalho continua a evoluir, a maioria das empresas está a antecipar expansão líquida do quadro de funcionários e a priorizar o emprego a tempo inteiro, com a IA redesenhando funções e aumentando a acessibilidade de talentos ao deslocar a força de trabalho para atividades de maior valor.

Isso reflete a natureza complexa da transformação da força de trabalho impulsionada por IA: reduções direcionadas em algumas áreas, expansão estratégica em outras, com crescimento geral para organizações que navegam com sucesso na transição.

Outras decisões críticas não mostram uma tendência clara e refletem que diferentes organizações e indústrias terão estratégias variadas de localização de talentos e requisitos empresariais. Elas, portanto, desenvolverão abordagens distintas para distribuição de talentos, dependência de contratação de nível inicial e ênfase em colaboração presencial.

Analisando os 15% que agem de forma diferente: convicção de crescimento, cultura de resiliência, perspectiva de longo prazo
 

Enquanto a maioria das organizações permanece nos estágios iniciais ou intermediários de adoção de IA para suas operações de CRE, com um longo caminho para maturidade ainda pela frente, uma minoria distinta opera sob diferentes suposições e modelos organizacionais. 15% das empresas alcançaram a fase de "otimização" da adoção de IA em operações de CRE e têm características diferentes.

Essas empresas têm expectativas mais altas de expansão da força de trabalho porque veem a IA como uma facilitadora de oportunidades de crescimento, não apenas aumentando eficiências.

A sua vantagem de execução vem da capacidade de adaptação, bem como da sofisticação tecnológica. Elas são eficazes na colaboração interfuncional em uma série de dimensões estratégicas: resiliência organizacional, produtividade e desempenho dos funcionários, inovação organizacional e vitalidade da cultura organizacional.

Essas organizações são capazes de absorver choques macro na sua estratégia de negócio. Elas também são mais propensas a ter incorporado totalmente o impacto de ameaças cibernéticas e de segurança física em sua estratégia de CRE.

Essa cultura de preparação cria resiliência operacional que permite uma transformação mais rápida quando a direção da empresa se torna mais clara.

CRE otimizando o que é mensurável vs o que o C-suite mais valoriza
 

Mais do que nunca, as equipas de CRE enfrentam um mandato claro do C-suite que vai além da otimização de custos: espera-se que entreguem um impacto mensurável na produtividade dos funcionários, inovação organizacional e resiliência organizacional. Isso destaca uma mudança significativa em direção a um maior habilitador de negócios, evoluindo ainda mais o papel do CRE de gestor de custos para criador de valor estratégico.

No entanto, os líderes de CRE enfrentam um desafio de medição. Eles podem medir energia, utilização do espaço e custo por metro quadrado, mas medir como o imobiliário permite produtividade, inovação ou resiliência organizacional requer estudos longitudinais, pesquisas com funcionários e o tipo de modelos que a maioria das equipas de CRE não tem capacidade de implementar hoje.

Uma contribuição tangível do CRE para esses resultados de negócios desejados é a rápida reconfiguração do portfólio - a capacidade de adaptar rapidamente o espaço à medida que as necessidades dos negócios evoluem. As equipas de CRE tendem a focar mais nesse objetivo, que poderia eventualmente servir à agenda do C-suite. Organizações que podem reconfigurar rapidamente através de portfólios de CRE elásticos permitirão que sua força de trabalho responda mais rápido a mudanças no mercado e possam testar novos modelos de trabalho sem longos prazos de imóveis.

Lacunas de competências agora superam as restrições orçamentais
 

Pela primeira vez em 15 anos desta pesquisa, as lacunas de competências ultrapassaram os desafios orçamentais como a principal restrição à transformação imobiliária, nomeadamente lacunas de competências em IA, analytics e tecnologias emergentes.

O déficit de capacidade também envolve limitada expertise em gestão de mudanças para se adaptar à transformação impulsionada por IA, operando dentro de grupos organizacionais e dificuldades em relatar as métricas certas para demonstrar o valor do CRE para o negócio.

Isso ajuda a explicar por que tão poucas organizações progridem além da monitorização e análise para a ação de portfólio. Mesmo organizações com orçamentos adequados não podem impulsionar mudanças se faltarem a expertise em IA para guiar a seleção de tecnologia, a capacidade de gestão de mudanças para impulsionar a adoção, a colaboração interfuncional para alinhar com a estratégia de negócios ou as ferramentas de medição para demonstrar valor.

Aspiração estratégica em direção a portfólios premium, habilitados por tecnologia e ricos em experiências
 

Quando solicitados a escolher entre compensações estratégicas que impulsionarão o investimento imobiliário no futuro, padrões claros emergem. Organizações preferem um posicionamento estratégico de longo prazo, otimização de edifícios orientada por IA, qualidade dos edifícios e comodidades, experiência personalizada do usuário e espaço "extra" para acomodar o crescimento futuro.

Essas escolhas indicam aspiração estratégica genuína em direção a portfólios premium, habilitados por tecnologia e ricos em experiências, projetados para atrair talento e melhorar o desempenho, à medida que as organizações procuram o seu caminho de transformação IA.

O dilema tecnológico
 

A agenda de produtividade cria uma tensão crítica. As organizações estão a priorizar a tecnologia avançada, suporte de IA e infraestrutura de tecnologia confiável para suportar a produtividade dos funcionários, com menor investimento em elementos de espaço físico como espaços individuais adaptáveis, ambientes de trabalho baseados em atividade ou comodidades de bem-estar. No entanto, esses elementos do ambiente de trabalho são igualmente críticos para o desempenho cognitivo e para como as pessoas pensam, focam, se conectam e colaboram umas com as outras. Luz natural, acústica, conforto térmico, movimento e zonas dedicadas de foco são requisitos funcionais. Tecnologia e experiência de espaço de trabalho não devem ser prioridades concorrentes; juntas, devem formar a base para um desempenho cognitivo sustentado.

A tecnologia também cria vulnerabilidades potenciais - três dos quatro principais riscos que ameaçam portfólios de CRE são relacionados à tecnologia: cibersegurança e privacidade de dados (47%), interrupção de tecnologia/IA (41%) e incerteza dos impactos da IA nos requisitos de espaço (40%). Este é o dilema tecnológico no coração do roteiro do C-suite: as organizações devem investir fortemente em tecnologias que simultaneamente permitem produtividade e introduzem novas vulnerabilidades, exigindo estratégias que mitiguem em vez de agravar o risco.

Desconexão de acessibilidade
 

A transformação IA também remodela a equação do custo total de ocupação (TCO), criando um descompasso entre aspirações estratégicas e o que as organizações podem realisticamente suportar fazer:
 

• Pressões de custos externos dominam: Os custos diários de operação - energia e utilidades, operação e manutenção - combinados com pressões inflacionárias e custos de gestão de trabalho/instalações criam um crescimento inevitável de TCO básico que limita a capacidade de investimento estratégico.
• Nova camada de investimento em tecnologia: Automação do trabalho impulsionada por IA e requisitos de infraestrutura de tecnologia representam novas demandas de CapEx separadas dos programas tradicionais de atualização e manutenção, forçando a realocação de orçamentos de capital já limitados.
• Organizações que otimizam IA aceitam TCO mais alto estrategicamente: Os 15% que otimizam ativamente a IA em suas operações de CRE esperam maior crescimento de TCO, mas enquadram isso como investimento estratégico em tecnologia, automação de trabalho e comodidades premium em vez de carga de custos.

Líderes de CRE enfrentam prioridades concorrentes com informações incompletas—estratégias de força de trabalho permanecem fluidas, o impacto da IA no espaço é incerto e as pressões de custo continuam a intensificar-se. Em vez de esperar por maior clareza, os 15% que estão na fase de otimização de IA têm estado a construir a capacidade de adaptação.

Três ações estratégicas de organizações líderes
 

Ação 1: Acompanhar lacunas de capacidade enquanto se preserva a opcionalidade futura

Organizações de ponta fecham lacunas de competências e constroem resiliência organizacional através de três abordagens:

• Parcerias estratégicas para acesso imediato a capacidades
  Colabore com conselheiros de confiança para a implementação de IA e análises especializadas onde a experiência interna não existe. Mantenha o controlo estratégico e a liderança internamente e concentre as equipas internas na orquestração de CRE – enquanto confia em parceiros externos para a execução.
• Construção de capacidades para uma vantagem sustentada
  Investir sistematicamente em infraestrutura de medição, competências de planeamento de cenários, colaboração interfuncional (e.g., CRE-RH-TI-Finanças) e capacidades de gestão de mudança.
• Investimento faseado baseado em restrições cíclicas
  Priorize capacidades fundamentais que permanecem valiosas independentemente de cenários futuros, enquanto mantém transformações espaciais intensivas em capital flexíveis e reversíveis até que estratégias de força de trabalho cristalizem.
   

Ação 2: Prepare-se para múltiplos futuros da força de trabalho

Faça compromissos que abordem as restrições de hoje sem descartar as opções de amanhã - evite compromissos rígidos que assumam um único futuro para a força de trabalho.

• Mapeie os requisitos de transformação para múltiplos modelos de força de trabalho e estratégias de localização E.g., automação vs aumentação, distribuído vs baseado em hub.
• Desenhe ambientes de trabalho que equilibrem produtividade habilitada por tecnologia com desempenho cognitivo: Projete tanto para a habilitação digital como para a conectividade e desempenho humanos através da qualidade do espaço físico e comodidades de alta qualidade em vez de otimizar um em detrimento do outro.
• Construa adaptabilidade através de portfólios elásticos (e.g. diferentes termos de arrendamento, uso de hubs satélites, designs de espaço modulares)
   

Ação 3: Crie mecanismos de deteção e agilidade de decisão

Planeie para uma incerteza sustentada e construa capacidade organizacional para detectar mudanças rapidamente e adaptar-se quando necessário:
 

• Fortaleça a colaboração interfuncional
  Estabeleça conexões sistemáticas entre CRE, RH, TI, Finanças e operações através de painéis de controle partilhados, sessões regulares de alinhamento e planeamento de cenários conjuntos para permitir deteção precoce de mudanças e decisões coletivas mais rápidas.
• Acompanhe indicadores principais através de medição contínua
  Monitorize padrões de utilização dos empregados, taxas de adoção de IA e mudanças nas preferências da força de trabalho. Crie ciclos de feedback a partir de programas piloto e desenvolva capacidade organizacional para ajustar quando as condições mudam.
• Estabeleça regras de decisão claras e limiares para alocação de recursos
  Quando é que as pressões de custo justificam adiar a transformação? Que ROI justifica investimento sob restrição? Quais capacidades devem permanecer internas versus em parceria?

O estudo The future of work survey 2026 captura perspetivas de mais de 2.200 executivos de nível C e líderes de imobiliário corporativo em 21 países entre janeiro e abril de 2026. Os respondentes representam organizações de 15 indústrias, com 50% empregando menos de 5.000 pessoas globalmente, 27% empregando 5.000-9.999 e 23% empregando mais de 10.000. A pesquisa explora como as organizações estão a navegar na transformação da IA, imperativos de produtividade, gestão de risco e estratégia de portfólio numa era de pressões tecnológicas, económicas e geopolíticas convergentes.