Wie man eine datengesteuerte CRE-Organisation wird

In der heutigen wettbewerbsintensiven Finanzdienstleistungslandschaft hat sich Corporate Real Estate (CRE) von einem Kostenfaktor zu einem echten Werttreiber entwickelt. Geschäftsleiter betrachten die Immobilienleistung nicht mehr nur in Bezug auf operative und finanzielle Effizienz. Sie fragen, wie CRE die Gesamtziele und Geschäftsstrategie ihrer Organisation unterstützt — und fordern ein neues Niveau der CRE-Datenreife, das die Optimierung der Gesamtausgaben, Risikobelastung, Talentanziehung und sogar CO2-Fußabdruck und Mitarbeiterproduktivität unterstützt.

Dieser zunehmende Fokus auf CRE bedeutet, dass Führungskräfte den Wert von Immobilienvermögen einer breiteren Gruppe von Stakeholdern vermitteln können müssen. Sie müssen auch eine Reihe neuer Leistungsstandards messen und berichten, einschließlich Arbeitsplatzagilität und Gesundheit; Umweltverantwortung und Nachhaltigkeit; Unternehmenskultur; und insbesondere, da Führungskräfte der C-Ebene die digitale Transformation priorisieren, Technologieermöglichung. Anders ausgedrückt, traditionelle Treiber von Kosten und Effizienz sind jetzt nur noch grundlegende Voraussetzungen. Führungskräfte im Finanzdienstleistungssektor verlangen einen innovativeren, gezielten und datengesteuerten Ansatz für CRE, der ihre umfassenderen Unternehmensziele unterstützt.

Da Daten in den Vordergrund der CRE-Funktion treten — und mit dem Schlagwort “AI”, das sich wie ein Lauffeuer durch alle Geschäftsunterstützungsfunktionen verbreitet — erfordern diese neuen Erwartungen ein höheres Maß an Datenreife, als die meisten CRE-Organisationen bisher priorisiert haben. Folglich erkennen CRE-Führungskräfte, dass sie nicht die benötigten Daten haben, um zunehmend komplexe und funktionsübergreifende Leistungsbereiche zu messen.

Um diese Lücken zu schließen, müssen CRE-Führungskräfte die gesamten Strategien und Ziele ihrer Organisation verstehen und wie die Organisation die Leistung im Hinblick auf diese Ziele misst. Dann müssen sie zwei entscheidende Fragen zu ihrer Datenbereitschaft stellen (und beantworten): Haben wir die Daten, die wir benötigen, um unsere Leistung zu verstehen — und vertrauen wir ihnen?

Hier sind einige erste Überlegungen, um CRE-Führungskräften zu helfen, Lücken in ihren Geschäftsfähigkeiten zur Leistungsbewertung zu erkennen und letztendlich anzugehen:

Schritt eins ist die Einführung eines CRE-Leistungsrahmens, bei dem die gesammelten Daten Ihre Gesamtgeschäftsstrategie widerspiegeln. Schlüsselkennzahlen oder KPIs (und damit die dahinter stehenden Datenelemente) sollten direkt auf die CRE-Strategie und die organisatorischen Ziele zurückzuführen sein, die sie informieren sollen.

Ein Beispiel für eine Geschäftsstrategie könnte sein "das Immobilienportfolio rationalisieren, um Kosten zu verwalten und den genutzten Raum zu optimieren." Dann könnten die Ziele zur Erreichung dieser Strategie "Beseitigung oder Konsolidierung ineffizienter oder unterausgelasteter Standorte" oder sogar "alternative Strategien einsetzen und hybride Arbeitsplatzoptionen anbieten" umfassen.

Die Fähigkeit Ihrer Organisation, KPIs zu definieren und zu berechnen, hängt von Kennzahlen ab. Sinnvolle KPIs, die die oben genannte Strategie und Ziele widerspiegeln, könnten "Flächennutzung vs. Ziel" oder "Kosten der Leerstandsquote vs. Ziel" umfassen. Dann wären die Kennzahlen, die am wichtigsten sind, um diese Ziele zu erreichen: "Ausweisbasierte Belegungsrate" oder "Kosten des Leerstands".

Schließlich, sobald Sie bedeutungsvolle Kennzahlen identifiziert und definiert haben, können Sie bestimmen, welche Daten Sie sammeln müssen, um sie mit Konsistenz, Qualität und Vollständigkeit zu bewerten. Um unser obiges Beispiel fortzusetzen, erfordert die Berechnung der Kennzahl "Kosten der Vakanz" das Sammeln mehrerer verschiedener Datenelemente: Sitzplatzkapazität, Gesamtbelegungskosten, insgesamt bebaubare Fläche, Gesamtvakanzfläche und Vakanzkosten, um nur einige zu nennen.

Dieses Rahmenwerk zeigt, wie Datenelemente KPIs und Kennzahlen informieren, die wiederum die Leistungsbewertung für allgemeine Geschäftsstrategien und Ziele informieren. Darüber hinaus ist es wichtig, dass sich CRE-Führungskräfte bewusst sind, dass Daten weit mehr als Zahlen in einer Tabelle sind. Jedes Datenelement erfordert Governance, Qualitätskontrolle und daher Investitionen — von seiner anfänglichen Definition und seinem Zweck bis hin zu seiner Erfassung innerhalb eines Geschäftsprozesses und schließlich seiner Anwendung und Nutzung für betriebliche und analytische Zwecke.

Da zukunftsorientierte Unternehmen die Grenzen traditioneller Leistungsmaßstäbe für das Erfassen und das effektive Management des Gesamtwerts von CRE erkennen, wird ihnen klar, dass Transformation bedeutet, die alten Arbeitsweisen (traditionell, reaktiv, manuell) hinter sich zu lassen und die neuen (datengetrieben, vorschreibend, automatisiert) anzunehmen.

Dieser Wandel geschieht nicht über Nacht durch das Definieren einer Datenstrategie und die Anwendung eines Rahmens wie des oben genannten. Es ist eine kulturelle Veränderung in Bezug auf die Betriebspraxis und Leistungsstandards der Mitarbeiter, und um dies zu erreichen, sind Prozessneugestaltung, Leistungskontrolle und letztendlich die Einführung einer neuen Arbeitsweise erforderlich, die die Qualität kritischer Daten ab dem Zeitpunkt ihrer Erstellung sicherstellt.

CRE-Führungskräfte stehen unter zunehmendem Druck, datengesteuert zu sein in ihren Bemühungen, die Immobilienperformance zu optimieren und die gesamte Unternehmensstrategie zu unterstützen. Die Erstellung und Anwendung eines Rahmens zur Bewertung und Bearbeitung von Lücken in den Leistungsfähigkeiten des Unternehmens ist der erste Schritt zur Annahme eines datengesteuerten Ansatzes, der direkt mit dem Geschäftserfolg und einer quantifizierbaren Rendite verbunden ist.

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