活用可能な不動産データが実現した1億2,000万ドルのポートフォリオ変革

あるグローバル金融サービスプロバイダーは、組織全体で得た資金を事業に再投資する流動性を生み出す取り組みの一環として、ポートフォリオ戦略を変革する必要がありました。オフィススペースの縮小は従来のコスト削減策のひとつと考えられていましたが、同社は不動産には表面上の印象以上の可能性があると感じていました。

年間のランレート、つまり継続的な総占有コストを大幅に削減するため、経営陣はまず、どの物件を保有し、どれを解放または縮小すべきかを見極める必要がありました。 目標は、できる限り多くのコスト削減効果を実現しつつ、将来の成功に向けてポートフォリオを再編成することでした。

パンデミック後、同社は岐路に立たされていました。組織は既にハイブリッドワークモデル移行を決定していましたが、世界が通常の生活に戻り始めるに伴い、それが自社のオフィスや小売スペースに何をもたらすのか、その実態は不明瞭でした。

この有力な金融企業が過度にスペースを削減しすぎれば、将来の成長段階で慌てて対応することになってしまいます。しかし、削減が不足すれば、金融面での負担が、他の銀行や投資会社との競争力を損なう要因となりかねません。

不動産が優秀な人材の採用・定着にさらに密接に関係するようになる中で、ハイブリッドワークを真に定着させるための明確な方針決定はますます困難となっていきました。多くのステークホルダーやサービスラインが同時に複数のビジネス目標に取り組んでおり、現在と将来のポートフォリオ規模に関する課題が常に議論の中心となっていました。

この業界トップの金融サービス企業が直面していた課題は多岐にわたりました：

• 不動産ポートフォリオの財務パフォーマンスを高める最良の機会はどこにあるのか？

• 新規および既存スペースの活用をどう最適化できるか？

• どこで本来よりも多くのコストをかけているのか？

• オフィスや支店を移転・新設する最適な場所はどこか？

• どうすれば優秀な人材を呼び込み、定着できるのか？

JLLは、クライアントに明確なビジョンが必要であることを理解していました。確かなポートフォリオ最適化戦略を策定するための要は、ほぼすべての企業が課題としていた「いつ、どれだけの従業員がオフィスに戻っているのかという現実的なデータ」でした。これらの出社数データは、多様なグローバル不動産ポートフォリオ全体のスペース、占有、リース、取引データと照合する必要がありました。

多くの情報源からデータを収集・統合し、会社全体のポートフォリオの全体像を把握するのは大変な作業でしたが、JLLはその実行に適した体制を整えていました。

複数のJLLチームが同社経営陣と連携し、包括的なプログラムを開発しました。長年の取引やプロジェクトマネジメント、ファシリティマネジメントの実績により、JLLは同社の不動産資産に関する豊富な知見に加え、ポートフォリオの現状把握に必要な主要なデータソースへのダイレクトなアクセスも持っていました。

「利用可能なあらゆる種類のデータを活用しました」と、JLLの金融サービス部門 ワークダイナミクス担当ビジネスアナリティクスコンサルティング責任者のCharles Fegelyは述べています。「必要なデータの多くはすでに追跡されていたものの、その多くは十分に活用されていませんでした。」

正確かつ統合されたデータへの迅速なアクセスは、デジタル化とAI時代において成功を維持しようとするあらゆる企業にとって不可欠です。しかし、アクセスはあくまで最初の一歩に過ぎません。

JLLはコンサルティブなアプローチを持ち込み、データ収集や財務分析の所要時間を数週間から数分へと短縮させ、事業部門間でのリアルタイム戦略立案を実現しました。

JLLチームが最初に行ったことの1つは、選定したオフィスでのクライアントの出社データと、HR調査で従業員が回答した勤務スタイルの希望を比較することでした。これにより、特定の拠点や事業部ごとに何人の従業員が出社しているかをリアルに把握できました。さらに重要なのは、この分析が、今後のポートフォリオ全体で必要となるスペース量に関する重要な意思決定を支える高度な分析の基礎となったことです。

「この組織は、日別の平均出社率やピーク時の人数に注目していました」とJLLシニアビジネスアナリティクスコンサルタントであり、クライアント向けのカスタムダッシュボードのコードを書いたDiego Rodriguezは語ります。「ですが、最も目立つ指標が必ずしも最も役立つとは限りません。」

例えば：社内データによれば、米国のとあるオフィスビルでのピーク出社率は65%でした。単純にこの数字だけを見れば、現在のスペースを最大人数の勤務者に合わせて再構築すべきと考えるでしょう。JLLは、クライアントに異なる統計指標の検討を提案しました。

年間の出社率・稼働データをさらに深堀りすると、このオフィスが最大値を記録したのはごくわずかの回数であることが分かりました。JLLチームは別の変数も加え、全期間の90%において最高でも出社率は36%であることを発見しました。このような高度な分析は、データを受け入れ、変換し、不動産、事業部門、ポートフォリオ単位で洞察を引き出すことに焦点を当てています。

「まさに“気づき”の瞬間でした」とRodriguezは言います。「不動産の専門知識を持たない他のコンサルティング会社なら最大稼働率のみを追跡し、他を見落として、根本的に誤った助言をしていたかもしれません。」

その結果、企業は実際の需要に応じてその拠点のスペースを縮小し、全員参加の会議では共用スペースを作業場として使うなどの対応策も計画しました。

「より高度な科学的手法を取り入れ、情報内のパターンを探ることで、不動産市場の状況を活かしながら、将来のスペース需要を予測することができました」とJLLのビジネスアナリティクスコンサルティング責任者であるCharles Fegely（Financial Services, Work Dynamics）が述べています。

このデータ中心のアプローチは、この金融市場リーダーの保有ポートフォリオに大きなインパクトをもたらしました。

3年間で、JLLは同社のグローバル不動産に対し300以上の具体的なアクションを提案し、年間で1億2,000万ドルのコスト削減と200万平方フィート以上の縮小を実現しました。

これまでにJLLは、建物の廃止、リースの再構築や買収を含む施策において、同社の10億ドルの支出のうち約4億ドル分を監督しています。

JLLはクライアントが新たなより良いコスト削減の機会を、従来よりも素早く効率的に特定できるようサポートしただけでなく、チームは分散していたデータを統計分析により統合し、主要な複数市場における従来型オフィスリースと多様なフレックススペースの機会を比較しました。

この金融リーダーのポートフォリオ最適化の取り組みにより、同社は老朽化した50万平方フィートの本社ビルから、約半分の広さの新築トロフィークラスビルへの移転に必要な資本も確保でき、事業やハイブリッドワークの戦略を不動産現実へと変えました。

職場環境の予期せぬ変化や経済的不透明感が残る状況下でも、この企業は自社の中長期的なポートフォリオ戦略が未来、どんな状況にも対応できるという自信を持っています。

「データに対する厳密なアプローチが、当社の全体的な財務パフォーマンスの向上につながりました」と、この金融会社のCRE責任者は語ります。「それだけでなく、潜在的なビジネス上の混乱を予測し、将来のポートフォリオ計画を策定する視点も与えてくれました。

JLLのこの協働チームが築き上げたものは、CREの観点から真に最先端だと思います。」

オフィスポートフォリオをビジネス目標に合わせて最適化する方法について、さらに詳しく知りたい方は、 ワークプレイス戦略ページ をご覧ください。