Transformation de portefeuille de 120 M$ stimulée par des données immobilières exploitables

Un fournisseur mondial de services financiers devait transformer sa stratégie de portefeuille dans le cadre d’un effort organisationnel visant à générer des liquidités à réinvestir dans ses activités. Bien que la réduction de l’espace de bureaux ait généralement fait partie de ses mesures traditionnelles d’optimisation des coûts, l’entreprise soupçonnait que son immobilier offrait plus de possibilités qu’il n’y paraissait.

Pour réduire significativement ses charges annuelles, c’est-à-dire le coût total d’occupation sur la durée, la direction devait d’abord déterminer quels immeubles conserver, libérer ou réduire. L’objectif : réaliser un maximum d’économies tout en réorientant les portefeuilles pour réussir à long terme.

Au sortir de la pandémie, l’entreprise était à la croisée des chemins. L’organisation avait déjà décidé d’adopter un modèle de travail hybride. Mais alors que le monde reprenait peu à peu son rythme, l’impact sur ses espaces de bureaux et de vente demeurait incertain.

Si ce chef de file du secteur financier réduit trop d’espace, il risque d’être pris au dépourvu lors d’une prochaine période de croissance. Mais s’il réduit trop peu, ce poids financier pourrait nuire à sa compétitivité face aux autres banques et sociétés de placement.

À mesure que ses enjeux immobiliers devenaient de plus en plus liés à sa volonté d’embaucher et de retenir les meilleurs talents, l’organisation avait de plus en plus de mal à s’entendre sur une voie à suivre pour vraiment opérationnaliser le modèle hybride. De nombreux intervenants et services travaillaient sur plusieurs objectifs d’affaires en même temps, et la taille actuelle et future du portefeuille était au cœur de toutes les discussions.

De nombreuses questions se posaient à cette société de services financiers chef de file sur le marché :

• Où se trouvent nos meilleures occasions d’améliorer la performance financière de notre portefeuille immobilier ?

• Comment pouvons-nous optimiser l’utilisation de nos espaces, nouveaux et existants ?

• Où dépensons-nous plus que nécessaire ?

• Quel est le meilleur endroit pour déménager un bureau ou une succursale, ou en ouvrir de nouveaux ?

• Comment attirer et retenir les talents ?

JLL comprenait le besoin de clarté de son client. L’élément clé pour élaborer une stratégie d’optimisation de portefeuille efficace était un défi auquel toutes les entreprises étaient confrontées : des données concrètes sur le nombre d’employés revenant au bureau, et à quel moment. Ces chiffres de fréquentation devaient être croisés avec une grande quantité de données sur les espaces, l’occupation, les baux et les transactions partout dans le portefeuille immobilier mondial.

Rassembler et uniformiser toute cette information pour obtenir une vue d’ensemble claire du portefeuille de l’entreprise était une tâche considérable – mais que JLL était bien positionnée pour mener à terme.

Plusieurs équipes JLL ont collaboré pour développer un programme complet en partenariat avec la haute direction de l’entreprise. Grâce à sa longue expérience en gestion de transactions, de projets et d’installations, JLL possédait une connaissance approfondie des actifs immobiliers de la société, ainsi qu’un accès direct à de nombreuses sources de données clés essentielles pour commencer à dresser un portrait clair du portefeuille.

« Nous mettons toutes les formes de données à notre disposition au travail », affirme Charles Fegely, Directeur principal, Conseil en analytique d’affaires pour les services financiers, Work Dynamics chez JLL. « Une grande partie de ce dont nous avions besoin était déjà suivie, mais demeurait largement sous-exploitée. »

Un accès rapide à des données précises et intégrées est essentiel pour toute entreprise souhaitant demeurer prospère à l’ère de la numérisation et de l’IA. Mais l’accès n’est que la première étape.

JLL a adopté une approche consultative et a aidé son client à réduire le temps nécessaire à la collecte des données et à l’analyse financière, passant de plusieurs semaines à quelques minutes, ce qui a permis une planification stratégique en temps réel entre les unités d’affaires.

Parmi les premières initiatives de l’équipe de JLL figurait la comparaison des données de retour au bureau du client dans certains bureaux sélectionnés avec les réponses aux préférences de travail recueillies auprès des employés par le biais de sondages RH. Cette démarche a permis d’obtenir un véritable portrait du nombre d’employés venant au bureau par emplacement et par unité d’affaires. Plus important encore, elle a jeté les bases pour des analyses de plus haut niveau qui ont guidé des décisions essentielles sur la superficie nécessaire dans le portefeuille pour l’avenir.

« L’organisation se concentrait sur la fréquentation moyenne à une journée donnée, ainsi que sur l’achalandage de pointe, » explique Diego Rodriguez, consultant principal en analytique d’affaires chez JLL, qui a développé le code du tableau de bord personnalisé du client. « Mais les indicateurs les plus évidents ne sont pas toujours les plus utiles. »

À titre d’exemple : Les données internes révélaient un taux de fréquentation maximal de 65 % dans l’un des immeubles de bureaux américains de la compagnie. Interpréter ces chiffres à la lettre aurait mené à reconfigurer les espaces pour accommoder ce maximum potentiel d’employés. JLL a convaincu le client d’examiner un autre indicateur statistique.

Une analyse approfondie des données annuelles sur la fréquentation et l’occupation a démontré que ce niveau maximal d’achalandage n’a été atteint que quelques fois. L’équipe de JLL a ajouté une variable supplémentaire et découvert que 90 % du temps, le sommet de fréquentation était de 36 %. Ce type d’analytique avancée vise justement à transformer les données et à en dégager des insights à l’échelle de la propriété, de l’unité d’affaires ou du portefeuille.

« Ce fut un véritable moment “eureka”, » souligne Rodriguez. « Une autre firme de consultation, sans expertise immobilière, aurait peut-être seulement relevé le taux d’occupation maximal, sans vérifier d’autres facteurs, et proposé des conseils complètement inadéquats. »

Au lieu de cela, la compagnie a réduit la superficie de cet emplacement afin de répondre à la demande réelle, tout en prévoyant des mesures permettant d’utiliser les aires communes comme espaces de travail lors de réunions générales.

« En appliquant un processus scientifique plus rigoureux et en recherchant des tendances dans l’information, nous avons pu faire des prédictions éclairées sur les besoins en espace futurs tout en profitant des conditions actuelles du marché immobilier, » affirme Charles Fegely, chef du service de consultation en analytique d’affaires chez JLL pour les services financiers, Work Dynamics.

Cette approche axée sur les données a eu un impact remarquable sur le portefeuille occupé de ce chef de file du secteur financier.

Sur une période de trois ans, JLL a recommandé plus de 300 actions spécifiques couvrant les propriétés immobilières mondiales de l'entreprise, entraînant ainsi des économies annuelles de 120 millions $ et une réduction de plus de 2 millions de pieds carrés.

Jusqu’à présent, JLL a supervisé environ 400 millions $ des 1 milliard $ de l’entreprise investis dans des initiatives comme la mise hors service d’immeubles, la restructuration de baux et les rachats.

JLL a non seulement aidé son client à repérer de nouvelles occasions d’économie plus efficaces et rapides, mais l’équipe a aussi combiné divers ensembles de données avec l’analyse statistique pour comparer des baux traditionnels de bureaux et différentes options d’espaces flexibles dans plusieurs marchés clés.

L’initiative d’optimisation de portefeuille du chef de file financier a également permis à l’entreprise d’obtenir le capital nécessaire pour relocaliser ses bureaux principaux, passant d’un immeuble vieillissant de 500 000 pi² à un édifice de prestige neuf, environ deux fois plus petit, concrétisant ainsi sa stratégie d’affaires et de travail hybride à travers son immobilier.

Dans une période de changements imprévus du milieu de travail et d’incertitude économique persistante, cette entreprise est confiante que ses stratégies de portefeuille à moyen et long terme sont prêtes à affronter l’avenir—peu importe ce qu’il réserve.

« L’approche rigoureuse des données nous a permis d’améliorer notre performance financière globale, » souligne le responsable immobilier de l’entreprise financière. « Mais cela nous a aussi donné une vue d’ensemble pour anticiper les perturbations potentielles et orienter les plans futurs de portefeuille.

Ce que cette équipe collective de JLL a créé est vraiment à l’avant-garde du secteur immobilier. »

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